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C'era una compagnia aerea di linea che faceva la formica: viveva del un suo onesto lavoro collegando la Sardegna, sua base d'origine, all'Italia e all'Europa. Non cavalcava lo sviluppo in maniera aggressiva, ma continuava, con la sua flotta un po' vecchiotta, a soddisfare bene il mercato anche senza alleanze. La sua mentalità si basava sul passo mai più lungo della gamba, e continuava a guadagnare, poco ma costantemente. Si chiamava Meridiana.
Molto lontano, a Milano, c'era un'altra compagnia, cicala per vocazione, ambiziosa, appariscente: Eurofly. Traffico di linea e charter, flotta moderna di medio e lungo raggio, idee azzardate come quella di collegare l'aeroporto di Linate a New York con un aereo "all business": finì per partire da Malpensa e andare su e giù sempre vuoto, scavando voragini di perdite. Ma il suo amministratore delegato guadagnava quasi quanto Jean Cyril Spinetta, presidente di Air France, e la sede - acquistata dall'azionista di maggioranza, Banca Profilo - aveva un record: era il quartier generale di compagnia aerea più lontano da un aeroporto. Nel mondo. In compenso aveva la palestra per i dirigenti e le impiegate sembravano reclutate ai concorsi di miss. Eurofly si quotò in Borsa nel 2005, a 6 euro per azione: un livello mai più raggiunto.
Nel 2006 Meridiana cominciò le sue manovre di avvicinamento a Eurofly, che era già in difficoltà, e acquistò una quota del 29,9% diventandone primo azionista. Nel marzo di quest'anno si è completata quella che molti, soprattutto dipendenti e sindacalisti, chiamano la "fusione a freddo": Meridiana è stata incorporata in Eurofly, e in Borsa la nuova compagnia allargata ora si chiama Meridiana Fly. Quota circa 5 centesimi ad azione, nonostante ora le dimensioni si siano quasi raddoppiate. Il controllo appartiene, per il 79% circa, a Meridiana spa, che ha assunto il ruolo di holding dell'intero gruppo. A monte, il controllo appartiene al fondo Akfed (Aga Khan fund for economic developmentd) di Karim Aga Khan, il settantaquattrenne principe capo spirituale di 15 milioni di ismaeliti nel mondo: a lui, in questi anni, il compito di finanziare la fusione e di far fronte alle perdite.
Meridiana da anni oscilla intorno ai 4 milioni di passeggeri (ai quali oggi si sono aggiunti i 2 milioni di Eurofly). Nel 2005 ha guadagnato 2,4 milioni, nel 2006 4,7, nel 2007 1,1; poi, nel 2008 è precipitata giù con perdite di 23,9 milioni (attribuite soprattutto al carburante), e nel 2009 è riuscita a contenere il rosso in 2,2 milioni. Intanto, le perdite di Eurofly sprofondavano come nelle sabbie mobili: fino al record dello scorso anno: 34 milioni che, sommati ai 2,2 di Meridiana, fanno 36,2: una cifra non trascurabile per un gruppo con un consolidato di 800 milioni di ricavi.
Intanto si è assistito a un avvicendamento al vertice: Gianni Rossi, che da membro del consiglio di Eurofly è diventato prima amministratore delegato di Meridiana, poi di entrambe le società e che ha portato a termine la fusione, se n'è andato a primavera. Quasi avesse ormai completato il suo mandato. Al suo posto è stato chiamato, nelle vesti del risanatore, un grande esperto di trasporto aereo: Massimo Chieli, una vita in Alitalia, prima come direttore delle risorse umane, poi come presidente e ad di Alitalia Express. E' stato uno dei pochi dirigenti della compagnia ad essere stato scelto dal liquidatore Augusto Fantozzi, per aiutarlo nelle delicate operazioni dell'amministrazione straordinaria. Chieli è arrivato, ha salutato tutto, e si è chiuso a studiare. Il suo piano industriale arriverà dopo l'estate: come si conviene a una persona che non improvvisa le proprie scelte, e a una compagnia che proprio in questi mesi vive la sua massima stagionalità (non priva di disagi), accentuata dal suo radicamento di Sardegna.
Molti tuttora si chiedono: qual è stata la ragione di un'integrazione tra soggetti così diversi ed entrambi acciaccati? Che senso aveva, dal punto di vista industriale, far sposare una compagnia di linea, con un bacino poco più che nazionale, di solo breve e medio raggio, con una compagnia a vocazione charter, con un modello di business, cioè, completamente diverso? Per giunta con due basi lontane - una a Malpensa e una a Olbia -, dipendenti dislocati di qua e di là, flotte non omogenee? Nessuno, onestamente, sa dare risposta. Nemmeno l'adozione per tutto il gruppo del più conveniente contratto di Eurofly convince molto: perché, ideato per il charter di lungo raggio, prevede una parte di retribuzione fissa più bassa rispetto a quella variabile, e questo sta mettendo a dura prova il vecchio personale di Meridiana che ha sempre fatto e continua a fare il tran-tran della linea. Oggi il gruppo ha 2.500 dipendenti, cinque basi operative (Olbia, Milano, Verona, Firenze, Cagliari), 35 aerei di cui 21 portati in dote da Meridiana e il resto da Eurofly. La prima continua a operare, tra l'altro, con 17 MD82, ormai datati, mentre Eurofly ha portato una buona quantità di A319 e di A320: tutti molto recenti e 3 Airbus 330 di lungo raggio con i quali vengono effettuati collegamenti di linea con New York (da Bologna e da Napoli) e voli alle Maldive, a Mauritius, alle Seichelles.
Forse proprio nella flotta (che gli esperti oggi ritengono sovradimensionata alle esigenze del gruppo), risiedono alcune lontane ragioni dell'integrazione. L'Aga Khan tra il 2007 e il 2008 ha rilevato compagne in Uganda, Burkina Fasu e in Mali, tutti Paesi dove ha una significativa presenza la comunità ismaelita. Nelle sue intenzioni c'era forse l'idea di creare uno sviluppo delle proprie compagnie nel continente africano, grazie a sinergie di gruppo: Eurofly, con i suoi aerei di lungo raggio, poteva rivelarsi utile proprio a questo. Rossi, a differenza del suo predecessore Giovanni Sebastiani, ha assecondato gli interessi africani del principe, e gli uomini di Meridiana per due anni hanno svolto in Africa attività di consulenza, di formazione del personale di volo e di terra, hanno avviato i call center e le biglietterie. Non è l'unica sinergia internazionale: sul fronte degli aeroporti il gruppo Meridiana è presente in Asia, in area Caucasica, dove la controllata all'80% Geaser (che gestisce l'aeroporto di Olbia) è stata chiamata a svolgere consulenza per l'apertura di nuovi scali, mentre in Mozambico la striscia di Pemba ricorda a tal punto la Costa Smeralda degli anni Sessanta, che il progetto è quello di replicare i fasti della Sardegna e di dotarla di un aeroporto come quello di Olbia.
Chieli per ora non parla. Ma comincia, con molta discrezione, a metter mano alla squadra della prima linea di dirigenti, che negli anni di Rossi era stata quasi monopolizzata dagli uomini di Eurofly. Per raddrizzare i conti e rimettere in assetto il gruppo deve risolvere alcuni problemi di fondo: ridare una vera identità alla compagnia e imboccare quella politica di alleanze che la Meridiana del passato non ha mai intrapreso. Il primo punto dovrà tener conto che la compagnia ha un fortissimo radicamento in Sardegna, e che sta in quel nocciolo duro la sua tradizione e la sua solidità: Chieli saprà valorizzarlo al meglio, anche senza rinunciare all'attività charter di cui il gruppo si trova a disporre, anche in un'ottica di incoming in Sardegna. Il secondo punto forse sarà affrontato dopo il risanamento dei conti: ma non c'è motivo perché una compagnia sana, forte in una regione turistica come la Sardegna, non possa ambire ad avere un ruolo in una grande alleanza internazionale. Ce ne sono tre soltanto: Sky Team (Air France-Klm, Delta, Alitalia ecc.), Oneworld (British), Star Alliance (Lufthansa). Difficile pensare a un'alleanza con Alitalia, che rafforzerebbe soltanto quest'ultima. Più interessante pensare a un'intesa con Lufthansa, che dopo la rottura della partnership con Air One e lo stentato decollo di Lufthansa Italia, potrebbe vedere in Meridiana Fly una buona fonte di sviluppo per la sua presenza nel nostro Paese. Magari anche con un ingresso azionario, facilitato dalla quotazione in Borsa della compagnia, dai prezzi molto bassi e dal fatto - come sostengono varie indiscrezioni - che il principe Karin Aga Khan potrebbe vedere di buon occhio l'ingresso di un nuovo socio forte, specie se di alto livello operativo.
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