Thread ITA Airways 2026
- Autore Discussione Seaking
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Io continuo a pensare che, in un caso come questo, separare nettamente decisioni industriali e cornice regolatoria porti un po’ fuori strada, perché il processo autorizzativo ha inciso più di quanto sembri su quelle scelte e sull’elenco finale degli impegni che hai riportato.
Detto questo, grazie a te per il confronto civile.
Ita Airways, il ceo Eberhart: «Primo utile storico, ma c’è ancora da lavorare. Più voli con gli Stati Uniti»
di Leonard BerberiParla l’amministratore delegato al comando dall’ingresso di Lufthansa: «Con il gruppo tedesco sinergie significative, trattiamo con i sindacati per un accordo ragionevole»
Qualcuno lo chiama «miracolo a Fiumicino». Ita Airways, la principale compagnia aerea italiana, dopo aver perso 866 milioni di euro dal suo decollo (ottobre 2021) al 31 dicembre 2024, l’anno scorso ha chiuso con un utile di 209 milioni. Da decenni, se si considera anche Alitalia, non si aveva un risultato così positivo. E il 2025 è stato un periodo complicato per Ita visto che ha avuto più di un quarto degli aerei a terra per i problemi ai motori di ultima generazione.
Il nuovo corso con Lufthansa
Joerg Eberhart, l’amministratore delegato e direttore generale che ha preso in mano l’azienda a metà gennaio 2025 — dopo l’ingresso di Lufthansa che ha il 41% della società, l’altro 59% è del Mef — invita alla prudenza. La strada verso l’utile stabile è ancora da percorrere, le incognite non mancano e là fuori c’è un mondo che brucia. «Ma in ogni caso questo bilancio è merito di tutti i dipendenti», dice Eberhart durante un’intervista al Corriere alla vigilia dell’ingresso del vettore in Star Alliance, la più grande alleanza dei cieli.Parliamo dei 209 milioni. Come si arriva a questo dato?
«Ricordo intanto l’Ebit, positivo per 25 milioni, in linea con l’anno precedente. Un contributo importante è arrivato dal cambio euro-dollaro, che ha favorito il risultato finale. A questo vanno aggiunti il prezzo del carburante (più basso rispetto al budget), una domanda di viaggio in continuità con il 2024, che era stato un periodo forte, le prime sinergie con Lufthansa».
Sinergie di che tipo?
«Ad esempio sui contratti di distribuzione e vendita dei biglietti e su altre rinegoziazioni dove Lufthansa aveva condizioni migliori delle nostre. Ma anche con l’ottimizzazione del traffico tra i due Paesi, in particolare con la riduzione dei “night stop”».
Cioè?
«Prima entrambe le compagnie effettuavano soste notturne, dove cioè l’equipaggio dormiva una notte fuori. Il che non aveva senso economicamente: eliminare un “night stop” significa avere circa il 5% di margine in più sulla rotta, considerando costi in meno come hotel, trasporti e diarie. Oggi ogni compagnia vola dal proprio hub con il primo volo della giornata. La sera entrambe rientrano alla base, evitando il pernottamento fuori sede. Questo genera un risparmio significativo».
Sono bastati questi elementi per fare l’utile?
«Non solo. Abbiamo ottimizzato l’offerta, anche a Milano Linate dove abbiamo prestato degli slot, ad esempio ad Austrian Airlines (compagnia del gruppo Lufthansa, ndr) per effettuare i voli su Vienna. Abbiamo rivisto la rete di collegamenti, puntato a una maggiore efficienza sui costi, ad esempio nel marketing, concentrando gli investimenti su mercati e destinazioni specifiche invece che disperderli».
I costi per la flotta restano ancora alti?
«La spesa per il finanziamento dei leasing è di circa 100 milioni ogni anno. Formalmente non è da definirsi come “costo operativo” secondo gli standard di contabilità, ma nella realtà lo è, perché senza jet non si vola».
Quindi, facendo un po’ di ordine sui conti: con un Ebit positivo per 25 milioni e il leasing che costa 100 milioni, il dato netto sarebbe negativo per 75 milioni?
«Sì, in uno scenario “normale” saremmo intorno a quella cifra. La metà dell’Ebit è rappresentata da costi per il cherosene inferiori a quanto preventivato. Si arriva ai 209 milioni di utile grazie al cambio euro-dollaro».
C’è però da dire che di questo cambio favorevole hanno beneficiato tutti i vettori europei, non solo voi...
«È vero. Ma serve prudenza: bisogna lavorare per rendere il risultato sostenibile nel tempo. Anche per questo stiamo facendo hedging sul cambio euro-dollaro per fissare parte del vantaggio».
Il costo del cherosene per gli aerei è raddoppiato a causa della guerra in Medio Oriente. Voi quanto siete coperti?
«Per circa l’80% nei prossimi nove mesi. Abbiamo fatto hedging direttamente sul jet fuel, includendo anche il “crack spread” (i margini di raffinazione, ndr), cosa non scontata».
Ma avete anche elaborato degli scenari, a seconda di come prosegue il conflitto?
«Ne abbiamo sviluppato diversi. In quello peggiore l’impatto è circa 50 milioni di costi in più, che su ricavi di oltre 3 miliardi, rappresenta qualcosa come circa l’1,5%».
Cinquanta milioni sembrano pochi.
«Perché parte dell’extra costo sarà compensata con un aumento delle tariffe, che è inevitabile. Un contributo lo sta dando la maggiore domanda sulle rotte asiatiche, rafforzate dalla chiusura del Medio Oriente. Stiamo lavorando sul “self-fueling” a Roma».
Cioè vi rifornite voi di cherosene?
«La filiera del carburante è complessa e poco trasparente, con diversi attori. Noi di solito paghiamo il prezzo “into-plane”, che include tutta la catena, con costi maggiorati. Abbiamo così creato una trasparenza interna per ottimizzare il differenziale tra prezzo di mercato e costo finale. Se consideriamo che a Roma la spesa di jet fuel per noi è di circa 300 milioni l’anno, anche un 2% di risparmio è significativo».
Di quanto aumenteranno i prezzi dei biglietti?
«Per il 2026 potremmo dover ritoccare del 5-10%».
E l’anno prossimo?
«Difficile da dire. Per noi la copertura sul cherosene scenderà intorno al 20%, quindi l’esposizione aumenterà nel caso la guerra dovesse proseguire a lungo».
In teoria, senza fuel hedging, di quanto dovrebbero aumentare le tariffe?
«I calcoli si fanno presto. Il carburante pesa circa il 25–30% dei costi operativi. Se il prezzo raddoppia, i costi aumentano di circa il 25%, quindi i biglietti dovrebbero crescere in modo analogo».
Vedremo quegli aumenti nel settore?
«La domanda non lo permette: già con aumenti del 5% si rischia di bloccarla. Questo è il vero problema in uno scenario di crisi prolungata».
Quanto può durare questa crisi?
«Anche qui abbiamo studiato tre scenari. Quello ottimistico, già superato, a fine marzo. Quello intermedio porta la data di fine al termine di aprile. Poi c’è quello peggiore con crisi che prosegue fino a settembre. Molto dipenderà anche dalla velocità di recupero delle compagnie del Golfo».
Parlava prima dei benefici provvisori sui voli per l’Asia. In che senso?
«Oggi i nostri voli verso l’Asia — Tokyo, Bangkok, Delhi — sono pieni. Del resto mancano oltre 500 aeromobili nel traffico globale e sono quelli utilizzati dai vettori del Golfo. Ma è un effetto temporaneo: quando riapriranno, recupereranno rapidamente capacità».
Ma la chiusura del Medio Oriente ha effetti negativi anche su vostri voli nell’area.
«Prima di tutto è una questione di sicurezza e seguiamo le decisioni di gruppo con Lufthansa. Abbiamo cancellato i collegamenti con Tel Aviv, Dubai e Riad».
Tutte rotte profittevoli?
«Tel Aviv è da sempre economicamente interessante, Riad aveva buone prestazioni. Dubai era più difficile per la concorrenza di Emirates: noi volavamo una volta al giorno con un Airbus A321neo, loro tre volte con aerei più capienti».
Con l’Asia problematica da raggiungere, il Medio Oriente instabile, dove crescerete quest’anno?
«A ovest. Quest’anno abbiamo anche due velivoli in più, un A330neo e un A330-200 che continueremo a tenerci per ulteriori sei anni».
E dove li utilizzerete?
«Soprattutto sugli Stati Uniti, il nostro mercato principale. Dal 1° maggio voleremo con l’A330neo a Houston dove c’è una forte domanda, in particolare dal lato Usa, per non parlare del Texas, una delle economie più dinamiche del mondo e dove abbiamo una buona collaborazione con partner locali e istituzioni».
E l’altro A330?
«Ci serve soprattutto a coprire i fermi tecnici durante l’anno, anche quelli non previsti. Dobbiamo fare più cambi motore, soprattutto sui lungo raggio. A giugno, luglio e agosto avremo anche un po’ di capacità extra».
Non è un mistero che state lavorando all’apertura della Roma-Newark, l’altro scalo di riferimento di New York.
«Dipende dagli slot, dal terminal e dall’handling, che a Newark non sono facili da ottenere. Potremmo però riuscire ad avviare qualcosa proprio nei mesi estivi, soprattutto luglio e agosto».
In alternativa a Newark, dove potreste utilizzare questa offerta aggiuntiva?
«Si potrebbero aumentare frequenze su tratte esistenti in Sud America o rafforzare eventualmente Washington. Non abbiamo ancora deciso. Personalmente sono favorevole a Newark: United è molto forte lì e abbiamo un buon collegamento con loro, come anche su Houston».
Sul Sud America, però, a un certo punto dovete decidere una strategia più ampia.
«Abbiamo già potenziato le tre rotte principali: Rio de Janeiro, San Paolo e Buenos Aires, che stanno andando molto bene. Per sviluppare ulteriormente il mercato servirebbero aeromobili come l’A350. Con gli A330neo riusciamo, ma gli A330-200 sono limitati. Con il gruppo Lufthansa stiamo parlando per avere degli A350 in più nel 2028, 2029 e 2030. È un segnale molto positivo: indica fiducia nel nostro lavoro e nel potenziale del mercato italiano, che per Lufthansa è tra i più interessanti in Europa».
Questo vi permetterebbe di aprire nuove destinazioni in Sudamerica?
«Sì, come Lima o Santiago. Il problema di queste rotte è che sono molto lunghe e gli aeromobili partono pieni se le tariffe sono basse, altrimenti si svuotano. Ma quando saremo pienamente integrati, i flussi verso destinazioni non servite da altre compagnie del gruppo potrebbero essere canalizzati su Roma, rendendo sostenibili queste rotte».
Quando è previsto che Lufthansa salga al 90%?
«Per giugno. Con l’attuale situazione geopolitica è ancora più importante farlo: per Ita è più giusto oggi che in passato».
Perché è così importante accelerare?
«Perché senza maggioranza non possiamo integrare completamente Ita nel gruppo, soprattutto nelle joint venture. Il processo è complesso e se Lufthansa non esercita l’opzione, molte sinergie non si realizzano e perdiamo tempo prezioso, anche due o tre anni».
Parliamo degli A321neo: come li utilizzerete ora?
«È un aeromobile per mercati specifici, ma oggi molti di questi mercati sono deboli o non accessibili. Restano alcune rotte africane, come Dakar e Accra, con risultati medi. Due macchine sono impegnate lì. Altre destinazioni ora sono bloccate. Gedda era già debole, Kuwait City è sospesa, Mosca e San Pietroburgo sarebbero interessanti, ma non sono effettuabili».
Le scelte insomma sono poche.
«Con così pochi impieghi, una flotta così piccola non è efficiente. Stiamo quindi valutando anche di fermare temporaneamente alcune macchine e utilizzare i motori per altri aeromobili».
Le trattative con i sindacati vanno avanti da mesi. A che punto siete?
«Siamo tutti soddisfatti dei risultati del 2025, ma dobbiamo analizzare bene le conseguenze di un accordo. La struttura retributiva, il welfare, l’equilibrio complessivo. Il dialogo è costruttivo, ma serve una soluzione ragionevole».
Le richieste dei sindacati indicano un ritocco delle retribuzioni di circa il 20-25%.
«Un aumento eccessivo dei costi metterebbe a rischio lo sviluppo: se i costi salgono troppo, alcune rotte non sono più sostenibili e la crescita si blocca. E questo ha un impatto anche sulle carriere».
In che senso?
«Se l’azienda cresce arrivano nuovi aeromobili e si aggiungono ulteriori posti di lavoro. Non solo: ci sono pure progressioni di carriera più rapide. Un copilota può diventare comandante in 10-15 anni. Se l’azienda non si espande, i tempi si allungano fino a 20-25 anni o anche oltre».
Qual è il margine di compromesso con i sindacati?
«Non è semplice quantificarlo. Stiamo valutando anche soluzioni innovative come gli strumenti di solidarietà per la crescita o modelli win-win legati ai risultati».
Continuate a valutare l’opzione dei cosiddetti «capacity provider» (compagnie terze che operano i voli più brevi o verso le destinazioni secondarie)?
«Sì, ci sono varie opzioni. Air Dolomiti, che fa parte del gruppo, è giù tutta occupata per il 2026, quindi non utilizzabile. Qualcosa eventualmente si può fare con AirBaltic, che ha un contratto con Lufthansa».
E creare una divisione interna regional?
«No, non avrebbe senso. Se guardiamo anche all’esperienza di Alitalia con CityLiner direi che serve un partner esterno, anche nella parte tecnica».
E qui tocchiamo l’argomento della manutenzione e i rapporti con Atitech che si occupa dei vostri aerei.
«Con loro il problema principale è sempre stato il contrattuale attuale, che lascia troppe ambiguità. Serve un accordo più semplice e chiaro, che consenta meno interpretazioni e ci porti a una maggiore collaborazione operativa».
Vi state guardando intorno?
«Stiamo lavorando per costruire una nuova partnership più efficace con Atitech, con l’obiettivo di migliorare il sistema e, nel medio termine, valutare di portare all’interno soltanto la manutenzione ”line” (quella di routine, effettuata sugli aerei tra un volo e l’altro, ndr)».
Sul programma fedeltà, la decisione di abbandonare «Volare» non è piaciuta a tutti.
«Era necessario per entrare in “Miles & More” (del gruppo Lufthansa, ndr), che non soltanto è più grande, ma offre maggiori possibilità ai clienti. La scelta ha un impatto economico positivo, pur con una transizione complessa. Abbiamo introdotto delle misure di “mitigazione” come l’utilizzo dei punti per voli fino a marzo, l’estensione dei premi non volo fino ad aprile e la conversione dei punti in voucher utilizzabili fino a giugno».
A fine dicembre lei ha deciso di intervenire su alcune caselle dirigenziali. Il percorso non sembra essere finito. Come mai?
«Qui l’aspetto cruciale è la cultura aziendale. È fondamentale per raggiungere il risultato. Si può avere la migliore strategia, ma senza cultura non viene eseguita. Bisogna chiedersi ogni anno cosa fare concretamente per avvicinarsi agli obiettivi. Una cultura aziendale agile, con persone motivate e orientate al risultato, permette di raggiungere qualsiasi obiettivo».
E Ita ora la soddisfa?
«La forza di questa compagnia è la flessibilità, la capacità di adattare rapidamente la rete, la reattività del management, la velocità decisionale. Queste capacità sono il nostro principale vantaggio competitivo».
Ita Airways, il ceo Eberhart: «Primo utile storico, ma c’è ancora da lavorare. Più voli con gli Stati Uniti»
Parla l’amministratore delegato al comando dall’ingresso di Lufthansa: «Con il gruppo tedesco sinergie significative, trattiamo con i sindacati per un accordo ragionevole»
Personalmente ho trovato questa intervista molto ricca di informazioni di dettaglio assai interessanti.
Che HND sia piena per via dellla guerra nel Golfo non è vero, già mesi fa i voli di Aprile e Maggio erano già oltre 80% di riempimento in J e Y+
se non sbaglio poi marzo-maggio è considerata alta stagione per il turismo verso il giappone, per la fioritura dei sakura
HND è praticamente 100% sempre, da sempre. Servirebbe un secondo volo come il pane.
Eberhart è uno di spessore, l’unica “paura” che io ho è che venga promosso troppo in fretta.
Dovrebbe passare daily l'ANA da MXP che ha C/S ITA e generalmente prezzi sempre molto alti.
Bravo JE, chiaro e esaustivo.
Interessante l'A332 preso per 6 anni come back-up e per i picchi.
Speriamo si sblocchi la situazione per i 6-7 A359 di cui si parla da mesi, quindi l'acquisizione sarebbe in capo a LH che a memoria ha già preso 2 o 4 di quelle macchine per Edelweiss.
Interessante l'A332 preso per 6 anni come back-up e per i picchi.
Speriamo si sblocchi la situazione per i 6-7 A359 di cui si parla da mesi, quindi l'acquisizione sarebbe in capo a LH che a memoria ha già preso 2 o 4 di quelle macchine per Edelweiss.
Le macchine WK sono recuperate dal mercato, quelle a cui fa riferimento JE sono macchine dagli ordini in capo a LHG, pertanto brand new da Airbus.