Thread ITA Airways 2026
- Autore Discussione Seaking
- Data d'inizio
Mi sa che ti confondi con gli momenti di Alitalia che già doveva aprire su HND e poi conservare una cosa come 3xw su NRT. Poi è arrivato il covid e tutto è saltato. Gli unici voli che Alitalia ha operato su HND sono stati pochi voli col 332 per le Olimpiadi Tokyo 2020 nell’estate del 2021. ITA ha solo avuto HND nel mirino, riaperta post Covid e all’epoca anche contingentata.
Che sarebbe meglio utilizzare prima su altre destinazioni, magari veri hub Star come SIN piuttosto che su un aeroporto come KIX.
Lo so, tuttavia il mio intento era definire una scala di priorità data la flotta limitata e altri aspetti strategici.
Alcuni passaggi interessanti della intervista a JE per il podcast di Aviationweek
aviationweek.com
(Trascrizione tradotta con Google Traduttore)
Victoria Moores (04:19): *Quindi, negli ultimi cinque anni è stato fatto molto per arrivare al punto in cui si trova oggi ITA. Pensando al fatto che ITA è entrata a far parte di Star Alliance il 1° aprile e che state anche affrontando l'importante processo di integrazione con Lufthansa, quali sono i prossimi traguardi principali per ITA nel resto del 2026?*
Joerg Eberhart (04:43): Introdurremo gradualmente altri due aerei a lungo raggio. Ciò significa che abbiamo dovuto individuare altre due destinazioni, e una sarà Houston a partire dal 1° maggio. Per quanto riguarda il secondo aereo, non abbiamo ancora deciso. Quindi c'è del lavoro da fare, analizzare la rete e anche le sinergie che potremmo trovare. E una volta avviata la joint venture con United Airlines e Air Canada, potremo anche ottimizzare le nostre reti insieme a loro. Quindi il prossimo traguardo è l'avvio della joint venture, ma per farlo abbiamo bisogno dell'immunità antitrust, per la quale abbiamo presentato una richiesta un paio di mesi fa, per ottenere l'approvazione, diciamo entro i prossimi sei mesi, e poi potremo avviare la joint venture.
Victoria Moores (05:35): E poi ho capito che un altro traguardo, oltre a questo, è la joint venture anche sulle rotte giapponesi, che fa parte di quella partnership con Lufthansa.
Joerg Eberhart (05:46): Sì. Meno importante, ma è comunque un obiettivo, meno importante degli Stati Uniti. Il mercato statunitense rappresenta oltre il 50% dei nostri voli a lungo raggio. E per il Giappone abbiamo un volo giornaliero per Tokyo. E naturalmente, stiamo lavorando anche su questo e ci sono altre due joint venture in corso con destinazioni verso cui attualmente non voliamo. Una è con la Cina e l'altra con Singapore.
Victoria Moores (06:17): E hai menzionato anche la proprietà di Lufthansa. So che, come parte dell'accordo stipulato quando Lufthansa ha acquisito una quota del 41% in ITA nel 2025, c'è la possibilità, ogni giugno per i prossimi due anni, di aumentare la propria partecipazione dal 41% al 90%. Immagino che questa decisione sia in programma per quest'estate, con un'udienza per stabilire se Lufthansa intende procedere o meno con l'aumento della quota.
Joerg Eberhart (06:45): Esatto. Quindi, a giugno, apriremo una finestra temporale per tutto il mese in cui Lufthansa potrebbe esercitare un'opzione call per arrivare al 90%, quindi sarebbe un altro 49%, e la finestra successiva sarebbe a giugno dell'anno prossimo. In ogni caso, dal nostro punto di vista, ovviamente, la decisione spetta a Lufthansa, ma dal nostro punto di vista, un'esercizio anticipato dell'opzione ci metterebbe nella posizione di realizzare sinergie molto prima.
Victoria Moores (07:20): A che punto siete in questo processo? Ovviamente, c'è un piccolo ostacolo, ovvero il fatto che la joint venture che avete menzionato con United e Air Canada, la joint venture transatlantica A++, non vi permette di integrarvi completamente con Lufthansa finché non sarà approvata, ma a che punto siete nel processo di integrazione complessivo?
Joerg Eberhart (07:42): La sequenza è la seguente: prima dobbiamo esercitare l'opzione, poi ci sarà un processo di controllo delle fusioni. Dopodiché Lufthansa avrà il controllo esclusivo per quanto riguarda gli Stati Uniti, ma anche l'UE. E se questo verrà fatto, potremo entrare nella joint venture, A++. E questa è più o meno la sequenza che dobbiamo seguire.
Victoria Moores (09:50): E abbiamo visto anche di recente alcune attività relative alla riorganizzazione di quella rete presso Lufthansa. Rimanendo in tema di strategia per il momento, ovviamente avete un piano aziendale fino al 2030: sono curiosa di sapere cosa prevedete per lo sviluppo di ITA in termini di flotta, rete e strategia generale per il resto di questo periodo, ovviamente dato che non sappiamo come si evolveranno le cose con l'attuale instabilità geopolitica.
Joerg Eberhart (10:21): La pianificazione di base prevede una crescita sulle rotte a lungo raggio a partire da quest'anno. Siamo partiti con 24 aeromobili a fusoliera larga e questa flotta a fusoliera larga verrà incrementata entro i prossimi cinque anni, fino al 2030, a 30 aeromobili, ovvero sei in più. Naturalmente, ci impegniamo per acquisire nuove tecnologie e tecnologie che si integrino con la flotta attuale. Stiamo quindi valutando l'Airbus A330-900 e l'A350-900. Questa crescita della flotta a fusoliera larga si accompagna ad alcune ottimizzazioni nella rete di collegamento a corto raggio della flotta a fusoliera stretta, dove stiamo ottimizzando la situazione a Linate [Milano], dove disponiamo ancora di un portafoglio di slot che ci consente di effettuare molti voli nazionali. Potrebbe esserci un potenziale di ottimizzazione con il gruppo Lufthansa per quanto riguarda la gestione di alcuni slot. Inoltre, in inverno, ad esempio, abbiamo assegnato alcune coppie di slot ad Austrian Airlines, consentendo loro di spostare le proprie operazioni da Malpensa a Linate.
Victoria Moores (11:38): Quindi, ancora una volta, questo dimostra i vantaggi di far parte di un gruppo più ampio, dove è possibile spostare cose del genere tra le compagnie aeree associate. Abbiamo ovviamente parlato della flotta. So che siete stati colpiti dai problemi con i motori Pratt & Whitney. Mi chiedo quanti aerei avete attualmente a terra a causa di ciò e quali siano le vostre prospettive per il prossimo anno circa.
Joerg Eberhart (12:03): Attualmente abbiamo 18 aerei a fusoliera stretta a terra a causa dei problemi tecnici che abbiamo con i motori Pratt & Whitney. Si tratta dei motori 1100 e 1500. Quindi, la famiglia Airbus A320, ma anche A220. E naturalmente, questo causa gravi danni alle nostre operazioni. Speriamo che entro i prossimi tre-cinque anni questo numero si riduca, ma dipende dai cicli in cui mandiamo i motori in officina. Potrebbero essere 12 mesi, potrebbero essere 15 mesi. Stiamo imparando ogni giorno qualcosa di nuovo sulla situazione, che potrebbe peggiorare.
Victoria Moores (12:56): Quindi, si tratta di monitorare la situazione molto attentamente e di tenerla sotto controllo con la gestione della flotta. Ovviamente gli aerei hanno uno scopo preciso, ovvero quello di operare sulla rete. Cosa prevedete in termini di potenziali nuove destinazioni e focus di mercato? Mi risulta che l'America Latina potrebbe essere un mercato in cui state cercando di svilupparvi al momento.
Joerg Eberhart (13:17): Sì, ma principalmente il mercato per i voli a lungo raggio è quello statunitense. E naturalmente, una volta avviata la joint venture, potremmo collegarci alla rete di United. Houston è un esempio in questo senso, dove United è forte. Un altro esempio è Newark [New York], dove United ha anche una rete molto solida. Quindi, cerchiamo di collegare la nostra rete alla loro. In secondo luogo, c'è ancora potenziale in Sud America, dove siamo già piuttosto forti. ITA da sola sta facendo più per il Sud America di tutti gli altri membri del Gruppo Lufthansa messi insieme, e c'è ancora potenziale di crescita, ma anche potenziale per nuove destinazioni. Stiamo valutando Lima, ad esempio. Stiamo valutando Santiago del Cile. Potremmo prendere in considerazione Bogotà, che è operativamente difficile. Tutti sperano che Caracas riapra, che potrebbe essere una candidata. Quindi, abbiamo molte idee.
Victoria Moores (14:21): Ottimo. Quindi restate sintonizzati, anche se sembra che ci sia già molto di cui parlare. La mia ultima domanda prima di concludere è questa: all'inizio della conversazione abbiamo parlato di come ITA sia risorta dalle ceneri di quella che era Alitalia per diventare la nuova compagnia di bandiera italiana. C'è qualche possibilità di rilanciare il marchio Alitalia come marchio principale, o per il prossimo futuro sarete ITA Airways?
Joerg Eberhart (14:47): In generale, ci atteniamo al marchio ITA Airways, dove abbiamo già investito tempo, denaro e comunicazione. Quindi, in Europa è già un marchio piuttosto conosciuto, ovviamente meno in altri continenti, ma ci stiamo lavorando. Potremmo, diciamo, riprendere alcuni elementi del vecchio marchio Alitalia, ma poi dobbiamo individuare contenuti positivi, non fare riferimento ai periodi in cui la vecchia Alitalia faticava, bruciava soldi e offriva un servizio scadente. Quindi dobbiamo tornare forse agli anni '60, '70, quando Alitalia era una realtà, un marchio molto riconosciuto nel mondo, e potremmo combinare alcuni di questi elementi del vecchio marchio Alitalia con il nostro ITA moderno, ma non sappiamo ancora quando e come.
Victoria Moores (15:55): Quindi, ripeto, questa è una delle decisioni che dovrete prendere nei prossimi mesi e anni.
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Podcast: ITA Airways CEO On What Lies Ahead | Aviation Week Network
ITA Airways CEO Joerg Eberhart discusses fleet plans and challenges, what’s next for the Italian flag carrier after joining Star Alliance and more.
aviationweek.com
(Trascrizione tradotta con Google Traduttore)
Victoria Moores (04:19): *Quindi, negli ultimi cinque anni è stato fatto molto per arrivare al punto in cui si trova oggi ITA. Pensando al fatto che ITA è entrata a far parte di Star Alliance il 1° aprile e che state anche affrontando l'importante processo di integrazione con Lufthansa, quali sono i prossimi traguardi principali per ITA nel resto del 2026?*
Joerg Eberhart (04:43): Introdurremo gradualmente altri due aerei a lungo raggio. Ciò significa che abbiamo dovuto individuare altre due destinazioni, e una sarà Houston a partire dal 1° maggio. Per quanto riguarda il secondo aereo, non abbiamo ancora deciso. Quindi c'è del lavoro da fare, analizzare la rete e anche le sinergie che potremmo trovare. E una volta avviata la joint venture con United Airlines e Air Canada, potremo anche ottimizzare le nostre reti insieme a loro. Quindi il prossimo traguardo è l'avvio della joint venture, ma per farlo abbiamo bisogno dell'immunità antitrust, per la quale abbiamo presentato una richiesta un paio di mesi fa, per ottenere l'approvazione, diciamo entro i prossimi sei mesi, e poi potremo avviare la joint venture.
Victoria Moores (05:35): E poi ho capito che un altro traguardo, oltre a questo, è la joint venture anche sulle rotte giapponesi, che fa parte di quella partnership con Lufthansa.
Joerg Eberhart (05:46): Sì. Meno importante, ma è comunque un obiettivo, meno importante degli Stati Uniti. Il mercato statunitense rappresenta oltre il 50% dei nostri voli a lungo raggio. E per il Giappone abbiamo un volo giornaliero per Tokyo. E naturalmente, stiamo lavorando anche su questo e ci sono altre due joint venture in corso con destinazioni verso cui attualmente non voliamo. Una è con la Cina e l'altra con Singapore.
Victoria Moores (06:17): E hai menzionato anche la proprietà di Lufthansa. So che, come parte dell'accordo stipulato quando Lufthansa ha acquisito una quota del 41% in ITA nel 2025, c'è la possibilità, ogni giugno per i prossimi due anni, di aumentare la propria partecipazione dal 41% al 90%. Immagino che questa decisione sia in programma per quest'estate, con un'udienza per stabilire se Lufthansa intende procedere o meno con l'aumento della quota.
Joerg Eberhart (06:45): Esatto. Quindi, a giugno, apriremo una finestra temporale per tutto il mese in cui Lufthansa potrebbe esercitare un'opzione call per arrivare al 90%, quindi sarebbe un altro 49%, e la finestra successiva sarebbe a giugno dell'anno prossimo. In ogni caso, dal nostro punto di vista, ovviamente, la decisione spetta a Lufthansa, ma dal nostro punto di vista, un'esercizio anticipato dell'opzione ci metterebbe nella posizione di realizzare sinergie molto prima.
Victoria Moores (07:20): A che punto siete in questo processo? Ovviamente, c'è un piccolo ostacolo, ovvero il fatto che la joint venture che avete menzionato con United e Air Canada, la joint venture transatlantica A++, non vi permette di integrarvi completamente con Lufthansa finché non sarà approvata, ma a che punto siete nel processo di integrazione complessivo?
Joerg Eberhart (07:42): La sequenza è la seguente: prima dobbiamo esercitare l'opzione, poi ci sarà un processo di controllo delle fusioni. Dopodiché Lufthansa avrà il controllo esclusivo per quanto riguarda gli Stati Uniti, ma anche l'UE. E se questo verrà fatto, potremo entrare nella joint venture, A++. E questa è più o meno la sequenza che dobbiamo seguire.
Victoria Moores (09:50): E abbiamo visto anche di recente alcune attività relative alla riorganizzazione di quella rete presso Lufthansa. Rimanendo in tema di strategia per il momento, ovviamente avete un piano aziendale fino al 2030: sono curiosa di sapere cosa prevedete per lo sviluppo di ITA in termini di flotta, rete e strategia generale per il resto di questo periodo, ovviamente dato che non sappiamo come si evolveranno le cose con l'attuale instabilità geopolitica.
Joerg Eberhart (10:21): La pianificazione di base prevede una crescita sulle rotte a lungo raggio a partire da quest'anno. Siamo partiti con 24 aeromobili a fusoliera larga e questa flotta a fusoliera larga verrà incrementata entro i prossimi cinque anni, fino al 2030, a 30 aeromobili, ovvero sei in più. Naturalmente, ci impegniamo per acquisire nuove tecnologie e tecnologie che si integrino con la flotta attuale. Stiamo quindi valutando l'Airbus A330-900 e l'A350-900. Questa crescita della flotta a fusoliera larga si accompagna ad alcune ottimizzazioni nella rete di collegamento a corto raggio della flotta a fusoliera stretta, dove stiamo ottimizzando la situazione a Linate [Milano], dove disponiamo ancora di un portafoglio di slot che ci consente di effettuare molti voli nazionali. Potrebbe esserci un potenziale di ottimizzazione con il gruppo Lufthansa per quanto riguarda la gestione di alcuni slot. Inoltre, in inverno, ad esempio, abbiamo assegnato alcune coppie di slot ad Austrian Airlines, consentendo loro di spostare le proprie operazioni da Malpensa a Linate.
Victoria Moores (11:38): Quindi, ancora una volta, questo dimostra i vantaggi di far parte di un gruppo più ampio, dove è possibile spostare cose del genere tra le compagnie aeree associate. Abbiamo ovviamente parlato della flotta. So che siete stati colpiti dai problemi con i motori Pratt & Whitney. Mi chiedo quanti aerei avete attualmente a terra a causa di ciò e quali siano le vostre prospettive per il prossimo anno circa.
Joerg Eberhart (12:03): Attualmente abbiamo 18 aerei a fusoliera stretta a terra a causa dei problemi tecnici che abbiamo con i motori Pratt & Whitney. Si tratta dei motori 1100 e 1500. Quindi, la famiglia Airbus A320, ma anche A220. E naturalmente, questo causa gravi danni alle nostre operazioni. Speriamo che entro i prossimi tre-cinque anni questo numero si riduca, ma dipende dai cicli in cui mandiamo i motori in officina. Potrebbero essere 12 mesi, potrebbero essere 15 mesi. Stiamo imparando ogni giorno qualcosa di nuovo sulla situazione, che potrebbe peggiorare.
Victoria Moores (12:56): Quindi, si tratta di monitorare la situazione molto attentamente e di tenerla sotto controllo con la gestione della flotta. Ovviamente gli aerei hanno uno scopo preciso, ovvero quello di operare sulla rete. Cosa prevedete in termini di potenziali nuove destinazioni e focus di mercato? Mi risulta che l'America Latina potrebbe essere un mercato in cui state cercando di svilupparvi al momento.
Joerg Eberhart (13:17): Sì, ma principalmente il mercato per i voli a lungo raggio è quello statunitense. E naturalmente, una volta avviata la joint venture, potremmo collegarci alla rete di United. Houston è un esempio in questo senso, dove United è forte. Un altro esempio è Newark [New York], dove United ha anche una rete molto solida. Quindi, cerchiamo di collegare la nostra rete alla loro. In secondo luogo, c'è ancora potenziale in Sud America, dove siamo già piuttosto forti. ITA da sola sta facendo più per il Sud America di tutti gli altri membri del Gruppo Lufthansa messi insieme, e c'è ancora potenziale di crescita, ma anche potenziale per nuove destinazioni. Stiamo valutando Lima, ad esempio. Stiamo valutando Santiago del Cile. Potremmo prendere in considerazione Bogotà, che è operativamente difficile. Tutti sperano che Caracas riapra, che potrebbe essere una candidata. Quindi, abbiamo molte idee.
Victoria Moores (14:21): Ottimo. Quindi restate sintonizzati, anche se sembra che ci sia già molto di cui parlare. La mia ultima domanda prima di concludere è questa: all'inizio della conversazione abbiamo parlato di come ITA sia risorta dalle ceneri di quella che era Alitalia per diventare la nuova compagnia di bandiera italiana. C'è qualche possibilità di rilanciare il marchio Alitalia come marchio principale, o per il prossimo futuro sarete ITA Airways?
Joerg Eberhart (14:47): In generale, ci atteniamo al marchio ITA Airways, dove abbiamo già investito tempo, denaro e comunicazione. Quindi, in Europa è già un marchio piuttosto conosciuto, ovviamente meno in altri continenti, ma ci stiamo lavorando. Potremmo, diciamo, riprendere alcuni elementi del vecchio marchio Alitalia, ma poi dobbiamo individuare contenuti positivi, non fare riferimento ai periodi in cui la vecchia Alitalia faticava, bruciava soldi e offriva un servizio scadente. Quindi dobbiamo tornare forse agli anni '60, '70, quando Alitalia era una realtà, un marchio molto riconosciuto nel mondo, e potremmo combinare alcuni di questi elementi del vecchio marchio Alitalia con il nostro ITA moderno, ma non sappiamo ancora quando e come.
Victoria Moores (15:55): Quindi, ripeto, questa è una delle decisioni che dovrete prendere nei prossimi mesi e anni.
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Quando paga qualcun altro, è sempre una buona idea. Tant'è che LH mainline ha ancora in servizio decine di aerei (319, 321, 340) che risalgono agli anni Novanta.
Mi sembra che Lufthansa, entrando in ITA, abbia semplicemente deciso di partecipare a un investimento già avviato, non di “far pagare qualcun altro”.
Sul tema della flotta Lufthansa, secondo me vanno tenuti distinti due piani:
https://report.lufthansagroup.com/2...s-of-the-group/fleet-and-route-network/fleet/
Sul tema della flotta Lufthansa, secondo me vanno tenuti distinti due piani:
- Un conto è continuare a operare aeromobili in gran parte di proprietà e ampiamente ammortizzati (come A319, A321 o A340), che quindi hanno costi di capitale molto bassi. È una scelta industriale comune — lo fa anche Delta — finché l’aereo resta economicamente sostenibile.
- Un altro è costruire una compagnia da zero, come ITA Airways, senza una flotta preesistente: in quel caso è quasi inevitabile puntare direttamente su aeromobili di nuova generazione, sia per efficienza sia per posizionamento, cioè per presentarsi al mercato come vettore moderno e competitivo fin dall’inizio.
https://report.lufthansagroup.com/2...s-of-the-group/fleet-and-route-network/fleet/
Ah! Quindi il 16 ottobre 2021 hanno spacchettato una cinquantina di aerei nuovi, tutti di bluette coloriti, e li hanno messi in servizio. Non sapevo….
“Senza una flotta preesistente” non vuol dire che il 16 ottobre siano comparsi aerei nuovi dal nulla.
Vuol dire partire senza una flotta di proprietà già ammortizzata e senza una vera eredità industriale su cui fare leva nel lungo periodo. ITA all’inizio ha usato aerei ex Alitalia, certo, ma in leasing e comunque come soluzione transitoria, mentre impostava da subito il rinnovo della flotta.
Lufthansa può tranquillamente tenersi A319 o A340 già pagati da anni e continuare a “mungerli” finché stanno in piedi economicamente. ITA questa leva non la aveva, ha dovuto costruirsi la flotta (e anche il posizionamento) praticamente da capo.
Poi oh, la discontinuità economica non l’ho certificata io, per quanto ad alcuni non piaccia il concetto.
Vuol dire partire senza una flotta di proprietà già ammortizzata e senza una vera eredità industriale su cui fare leva nel lungo periodo. ITA all’inizio ha usato aerei ex Alitalia, certo, ma in leasing e comunque come soluzione transitoria, mentre impostava da subito il rinnovo della flotta.
Lufthansa può tranquillamente tenersi A319 o A340 già pagati da anni e continuare a “mungerli” finché stanno in piedi economicamente. ITA questa leva non la aveva, ha dovuto costruirsi la flotta (e anche il posizionamento) praticamente da capo.
Poi oh, la discontinuità economica non l’ho certificata io, per quanto ad alcuni non piaccia il concetto.
Questo lo abbiamo capito.
Il dilemma è nato dalla necessità di far nascere una start up con aeroplani nuovi di pacca, che molto hanno inciso nei conti, invece di inziare e continuare per 3 o 4 anni con arei (che aveva già) ad un canone leasing più basso. Non solo: avrebbe potuto prendere i 777 in leasing dalla procedura fallimentare della vecchia AZ, facendo entrare nelle casse del commissario liquidatore qualche soldino per pagare l'insoluto.
Quindi il modo per mettere su una newCo efficiente e dinamica, con aerei a costi decisamente abbordabili e pronti all'uso, c'era ma si è preferito fare diversamente.
Bisognerebbe fare un parallelo di conti e risparmi/benefici di una e dell'altra strategia, includendo i costi dei fermi per motori, i risparmi per le efficienze, i costi degli addestramenti su diverse macchine, i problemi (e i relativi costi) dell'una e dell'altra scelta, ecc.
Quindi capire se si sarebbe risparmiato e avrebbe portato a conti positivi più rapidamente la strategia del leasing di macchine già in uso presso la vecchia AZ oppure col senno del.poi, sia andata bene così (per motivi prettamente fortuiti, leggasi culo, aggiungo io).
Infine, sulla discontinuità economica, qualcuno l'ha certificatola e va bene così, ma solo quella economica, il resto è stato tutto un déjà vu.