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E' un pò difficile parlare di gestione di azienda con uno che probabilmente nella vita si occupa di tutt'altro (a proposito di cosa ti occupi ?).”
Per parafrasare Guzzanti
Aeroporto di Trapani, Airgest: 20 milioni di euro per Ryanair ecco le rotte richieste
- Autore Discussione AZ209
- Data d'inizio
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E' un pò difficile parlare di gestione di azienda con uno che probabilmente nella vita si occupa di tutt'altro (a proposito di cosa ti occupi ?).”
Per parafrasare Guzzanti
Più o meno, solo un spettatore non pagante di questo teatrino senza trama e senza contenuti. Non ho ancora capito di cosa state parlando. Ma è colpa mia.
Nulla di rilevante. Peccato non si possa discutere con serenità senza metterla in polemica ogni tre per due sulla base dell'aeroporto di riferimento.
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Ma guarda, ti ripeto che personalmente non è mia intenzione alimentare la polemica, solo mi sembra che ti contraddici. Ti è stata chiesa l'analisi solo perché tu hai affermato che bastava intervenire sui ricavi per andare in pareggio, affermazione fatta però senza l'analisi che tu ritieni necessaria. È chiaro che aumentando i costi (incentivi) bisogna aumentare i ricavi, ma non sempre è possibile. Ti giro la domanda in un altro modo: è possibile che non si sia intervenuti sui ricavi perché non era possibile farlo? Altrimenti stiamo affermando che i funzionari di Airgest, dal CEO ai consulenti che sono pagati per fare l'analisi di cui tu stesso parli, non sanno fare il loro lavoro.
Ho detto che mantenendo quei volumi di traffico e a parità di costi (tra cui sono compresi gli incentivi), intervenendo sui ricavi, negli anni successivi al 2013 verosimilmente si poteva raggiungere (o per lo meno avvicinare) l'equilibrio reddituale.
Come? Sicuramente agendo sui ricavi non aviation (su quelli aviation il discorso è più complicato).
Quanto si poteva ottenere dall'azione di efficientamento ? Questo non lo so, perché non conosco dati che solo la società di gestione può avere.
Sul perché dal 2014 si è cambiata strategia non sono io a doverlo spiegare. Certamente è cambiato il socio di riferimento, e quindi vado a memoria anche il management. Lungi da me dire che il management dei tempi fosse inadeguato (anzi parliamo di bravissimi professionisti del settore): magari sarebbe interessante avere una loro opinione a 6 anni di distanza.
È chiaro inoltre che a posteriori le letture sono sempre più semplici.
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Il problema (o uno dei problemi) è la condizione "a parità di costi": come fai ad aumentare i ricavi senza investire da qualche parte? Escludendo - non voglio crederci - che tu stia parlando di un semplice aumento delle tariffe.
Sto parlando innanzitutto di incremento di tutti gli introiti non aviation con opportuni adeguamenti (parcheggi, royalties, pubblicità, etc).
Non tutto il piano superiore dell'aerostazione nel 2013 era (ed è) inoltre utilizzato: con pochi accorgimenti probabilmente si potevano creare ulteriori spazi per attività commerciali sia in area imbarchi che fuori.
Analogamente al piano inferiore c'è tanta superficie dietro la zona check in che è praticamente vuota.
Idem all'esterno: vado a memoria ma c'è anche li tanto spazio inutilizzato da destinare ad attività commerciali, senza lavori particolarmente costosi.
Il parcheggio è piccolino, si poteva creare un secondo livello con costruzione tubolare (per quest'opera ci sarebbero dei costi più rilevanti).
Ci possono essere tante idee, poi però devono trovare implementazione con analisi economiche di fattibilità.
Ovviamente tutto questo ha senso se ci sono passeggeri. E nel 2013 c'erano.
Non tutto il piano superiore dell'aerostazione nel 2013 era (ed è) inoltre utilizzato: con pochi accorgimenti probabilmente si potevano creare ulteriori spazi per attività commerciali sia in area imbarchi che fuori.
Analogamente al piano inferiore c'è tanta superficie dietro la zona check in che è praticamente vuota.
Idem all'esterno: vado a memoria ma c'è anche li tanto spazio inutilizzato da destinare ad attività commerciali, senza lavori particolarmente costosi.
Il parcheggio è piccolino, si poteva creare un secondo livello con costruzione tubolare (per quest'opera ci sarebbero dei costi più rilevanti).
Ci possono essere tante idee, poi però devono trovare implementazione con analisi economiche di fattibilità.
Ovviamente tutto questo ha senso se ci sono passeggeri. E nel 2013 c'erano.
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Io quell'euro e mezzo in più a volo lo pagherei per partire dall'aeroporto sotto casa, ma forse sono il solo a pensarla così o forse non basterebbe e il discorso è più complesso?
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Bene, quindi è possibile che il management abbia fatto le analisi di fattibilità economica di cui tu parli dopo senza riuscire a trovare la quadra. E se è così la spiegazione è che il modello di business non funziona.
Torniamo sempre al discorso che dicevo prima: tu dici che da bilancio si evince una certa cosa, che poi nella realtà non può essere messa in pratica, per cui senza analisi approfondita la lettura del bilancio non fornisce nessuna soluzione. Da qui la contraddizione che stavo provando a farti notare.
Magari semplicemente i trapanesi che usano l'aeroporto sotto casa non bastano, anche Cruz dice che senza co-marketing a 2 milioni di pax non ci si arriva...
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Nel 2014 gli incentivi per lo sviluppo di rotte diminuirono a seguito della sottoscrizione di nuovi accordi: diminuirono gli aeromobili FR di base, con essi anche il traffico, fu impossibile arrivare alla soglia obiettivo 2 milioni e i ricavi - a fronte di costi della produzione strutturalmente più rigidi - crollarono mandando all'aria la possibilità di ottenere un equilibrio reddituale.
Difficile dire se all'epoca al management fu data l'opportunità di un piano B, ovvero continuare col medesimo livello di incentivi e sviluppare ancora i ricavi: cambió il socio di riferimento e magari l'input che ricevettero fu quello di agire sul lato costi invece che sviluppare i ricavi.
Consentimi una precisazione però rispetto alla necessità dello scalo di Trapani di incentivare le compagnie per incrementare il traffico e fa quadrare i bilanci: Tps, che in ambito civile è uno scalo piccolo e giovane, non è l'unico caso e ci sono case study ben più importanti e famosi....
Nel caso di questi altri aeroporti, le compagini sociali hanno creduto fortemente nello sviluppo, si sono accollate perdite iniziali, e alle soglie dell'obiettivo non hanno certo mollato il colpo, raggiungendo l'auspicata redditività.
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Temo tu stia considerando solo il lato dell'offerta, dando per scontato che la domanda ci sia (almeno in senso potenziale), ovvero sia e resti a livelli adeguati.
Il punto è che, se cerchi di muovere i ricavi, al 99%, o hai un decremento delle quantità domandate (per effetto dell'elasticità), o devi sostenere un aumento dei costi per poterti permettere prezzi più alti. O tutte e due le cose insieme.
In ogni caso, la risultante è un break-even che si sposta verso l'alto.
Senza contare che, da qui al 2013, il mercato è profondamente cambiato.
Parto dalla fine. È vero, dal 2013 ad oggi sono cambiate molte cose. Oggi con la situazione catastrofica che si prospetta sarà tutto molto più difficile rispetto al 2013, quando la domanda di trasporto aereo stava per aumentare (come puntualmente avvenuto negli anni successivi).
Dissento invece sulla prima parte. Credo che Tps nel 2013 non offrisse servizi adeguati alla domanda che si era generata (forse troppo repentinamente) nel giro di 2-3 anni. Mezzo bar al piano terra, una fast food in area check-in ed un negozio di souvenir. Persino un servizio base come il parcheggio era chiaramente sottodimensionato. Rispetto alla situazione specifica c'era margine per soddisfare la crescente domanda di servizi.
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Certo che costa. Ma un conto è costruire nuovi terminal o espandere quelli esistenti, un altro è gestire meglio gli spazi già a disposizione. Tra interni ed esterni c'era (e oggi ahinoi è aumentata...) tanta superficie inutilizzata che poteva essere messa a reddito senza zavorrare il conto economico.
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Aumentare i parcheggi, ingrandire gli spazi commerciali ed altre iniziative hanno ovviamente dei costi che sarebbero andati ad incrementare ulteriormente quel famoso break-even point di cui parli. Il cane che si morde la coda.
Evidentemente a quel tempo il management Airgest, fatte le dovute analisi specifiche, ha ritenuto non fattibile (o necessario) aumentare ulteriormente i costi.
Fare piani d’azienda e studi di fattibilità è il mio lavoro, e lo faccio da vent’anni. Quindi, in tutto questo tempo, qualcosa ho imparato. E una delle cose che ho imparato nell’ambito della pianificazione è che la legge di Murphy (“Se qualcosa può andar male, lo farà”) è più che fondata.
Ho provato, con i miei interventi in questa discussione, a evidenziare cosa potrebbe non funzionare rispetto ad un quadro ideale. Tu, invece, resti convinto che basta adeguare l’offerta per generare una domanda aggiuntiva tale da permettere il raggiungimento del break-even.
Benissimo, è la tua opinione e non è mia intenzione né mio compito provare a fartela cambiare.
Ma una cosa ancora voglio dirtela, l’ultima, poi mi taccio.
Proprio perché, da qualche parte, è fatale che la legge di Murphy scatti, quando fai una pianificazione ti dovresti trovare in una situazione teorica per cui hai margine per contenere gli effetti perversi della legge stessa. Il che significa che le tue previsioni di mercato dovrebbero essere ben superiori del livello di break-even. Ora, se – prendo quello che hai scritto tu – TPS ha un break-even a 1,8 milioni di passeggeri (a parità di costi ma anche di disponibilità a pagare per i servizi), per poter avere un certo agio nella pianificazione, prima, e nella gestione, poi, dovresti avere una situazione teorica nella quale TPS possa avere costantemente non meno di 2,5 milioni di passeggeri all’anno, altrimenti, senza questo margine di sicurezza, la probabilità di andare al di sotto del break-even è consistente, dal momento che “se qualcosa può andar male, lo farà”.
E poiché, per dati storici e per prospettive di mercato, questo obiettivo mi sembra difficile, soprattutto se consideri che dovrebbe essere un risultato ordinario, non straordinario, ecco che la mia valutazione di fattibilità (fatta molto a spanne, certamente) non può essere positiva.
