ALITALIA
Dietro ai conti un nuovo punto debole della compagnia
Nel contributo di due settimane fa avevamo commentato i risultati economici conseguiti dalla nuova Alitalia nel primo semestre del 2009, esaminati dal consiglio di amministrazione della società e opportunamente resi pubblici attraverso un comunicato stampa. Nell’occasione si era soprattutto evidenziato il consistente calo dei ricavi rispetto alla vecchia azienda (Alitalia senza AirOne), osservata in un periodo relativamente “normale” quale il primo semestre 2007, e la maggiore perdita operativa conseguita: la nuova Alitalia ha ottenuto nel primo semestre 2009 ricavi operativi che non hanno raggiunto gli 1,3 miliardi di euro, oltre un miliardo al di sotto dei ricavi della vecchia azienda nello stesso semestre di due anni prima; inoltre il risultato operativo negativo della nuova Alitalia è stato più che doppio rispetto alla vecchia in valore assoluto (273 contro 127 milioni di euro) e quadruplo se rapportato ai ricavi operativi (il 21% dei ricavi oggi, il 5,5% allora).
A complemento di quell’analisi possiamo ora utilizzare i dati appena pubblicati dall’Aea, l’associazione europea dei vettori di bandiera e tradizionali, relativi alla domanda e all’offerta delle compagnie associate, tra le quali Alitalia, nell’intero primo semestre del 2009. I dati sono interessanti per un duplice ordine di motivi: da un lato sintetizzano le dimensioni industriali della nuova azienda, dall’altro lato permettono, se utilizzate in congiunzione con i dati di conto economico, di effettuare delle stime sui costi e sui ricavi unitari, confrontandoli con quelli della vecchia azienda. Tutte le cifre rilevanti sono riportate nella Tabella allegata: i dati economici di fonte Alitalia già utilizzati, i nuovi dati industriali di fonte Aea e le nostre elaborazioni sui costi, ricavi e margini unitari.
Per quanto riguarda i dati industriali, quello di più immediata comprensione è rappresentato dai passeggeri imbarcati: 9,7 milioni per la nuova azienda nel periodo dal 13 gennaio al 30 giugno, 11,9 per quella vecchia nell’intero primo semestre 2007. Il calo non sembrerebbe drammatico e si riduce se consideriamo anche i passeggeri trasportati nei primi 12 giorni dell’anno, ancora in gestione commissariale: in tal caso i passeggeri della nuova Alitalia salgono a 10,4 milioni.
Non bisogna tuttavia dimenticare che non stiamo considerando la vecchia AirOne, egualmente incorporata nel nuovo vettore, e che nel primo semestre del 2007 aveva trasportato oltre 3,2 milioni di passeggeri. Se includiamo anche questi, i passeggeri di raffronto del primo semestre 2007 salgono a 15,1 milioni e arrivano quasi a 16 se teniamo conto anche di Volare, posseduto dalla vecchia Alitalia ma mai incluso nei suoi dati di traffico. Da 16 milioni a 10,4 la riduzione è del 35% e appare tutt’altro che trascurabile.
Occorre inoltre tener conto che i passeggeri della nuova azienda non solo si sono ridotti secondo le cifre appena riportate ma che, a causa della mutata offerta, ognuno di essi viaggia in media per una distanza molto più ridotta. La nuova azienda ha notevolmente accorciato il suo raggio e il volo medio dei passeggeri è ora di 1260 km contro quasi 1550 della vecchia azienda. Complessivamente i passeggeri della nuova Alitalia hanno volato nel primo semestre 2009 per 12,2 miliardi di km contro 18,4 nel primo semestre 2007 per la vecchia.
Ma la nuova Alitalia per poter ospitare 12,2 miliardi di passeggeri km ha dovuto offrire ben 20,7 miliardi di posti km, con un load factor (percentuale di posti occupati su quelli totali) pari solo al 59%. Nel primo semestre 2007 il load factor della vecchia azienda fu del 73,3% e neppure si rivelò sufficiente a garantire il pareggio della gestione industriale.
Disponendo dei dati di conto economico e di quelli industriali, possiamo stimare quanto costa e quanto costava in media offrire un posto a sedere per un km di volo? Per la vecchia azienda nella prima metà del 2007 non vi sono particolari problemi: poiché il 78% dei ricavi operativi proveniva dai passeggeri possiamo assumere che anche il 78% dei costi operativi, pari a circa 1,9 miliardi di euro, sia imputabili al trasporto passeggeri (una stima più precisa è possibile solo attraverso la contabilità industriale dell’azienda). A questo punto dividiamo tale cifra per i 25 miliardi di posti km offerti e scopriamo che offrire un posto per un km di volo costava nella vecchia azienda 7,5 centesimi di euro o, se si preferisce, offrire un posto per un volo di mille km costava mediamente 75 euro.
Per la nuova Alitalia vi è qualche problema di stima in più in quanto non disponiamo della ripartizione dei ricavi per categorie. Considerando tuttavia il crollo del trasporto cargo, per la crisi internazionale e per la rinuncia aziendale al servizio “all cargo”, e la nuova articolazione della compagnia possiamo stimare che i ricavi passeggeri si siano attestati attorno al 90% dei ricavi operativi e utilizzare la medesima percentuale per imputare ai passeggeri i costi operativi. In tal modo perveniamo a una stima di 6,7 centesimi di euro per posto km offerto, la quale rappresenta un deciso miglioramento rispetto alla precedente esperienza.
Perché tale riduzione nei costi unitari non è stata sufficiente a migliorare il conto economico? La risposta si trova in due distinti fattori: in primo luogo non è stato possibile attuare quella parte dell’originario piano Fenice del luglio 2008 che prevedeva un deciso incremento nei prezzi praticati sulle rotte domestiche (oltre il 30% in più). La nuova gestione Alitalia ha dovuto rapidamente rendersi conto che, per effetto della recessione e nonostante il monopolio su molti collegamenti interni, con tariffe più alte gli aerei rimanevano desolatamente vuoti e ha cambiato radicalmente strategia tariffaria. Possiamo stimare che nel primo semestre 2009 mediamente i passeggeri della nuova compagnia abbiano pagato 9,4 centesimi per ogni km volato, un po’ meno dei 9,7 centesimi del primo trimestre 2007 per la vecchia Alitalia.
In secondo luogo occorre considerare il basso e insufficiente load factor. La vecchia Alitalia nel 2007 percepiva 9,7 centesimi al km per ogni posto venduto e sosteneva costi per 7,5 centesimi per ogni posto offerto. Il rapporto tra 7,5 centesimi e 9,7 centesimi, pari a 0,774 (o, se si preferisce, al 77,4%) è il load factor che avrebbe assicurato il pareggio industriale. Infatti con tale valore di load factor i 7,5 centesimi di costo per posto km offerto diventano esattamente 9,7 centesimi di costo per posto km occupato (o passeggero km), dato che i posti che rimangono vuoti e non generano ricavi non possono neppure farsi carico di costi. Purtroppo per la vecchia azienda il load factor effettivo era solo del 73,4%: con 4 posti venduti in più ogni 100 offerti avrebbe conseguito il break even operativo.
E la nuova Alitalia del 2009? Con ricavi al km dei posti venduti pari a 9,4 centesimi e costi al km dei posti offerti pari a 6,7 centesimi avrebbe conseguito il break even industriale vendendo 71,7 posti ogni 100. Purtroppo ne ha venduti solo 59, cioè 13 in meno di quelli necessari per l’equilibrio. Poiché costi e ricavi unitari non dovrebbero cambiare sensibilmente nei prossimi mesi, il 72% di load factor è la linea del Piave per la gestione dell’azienda. In luglio sembrerebbe essersi attestata su tale valore e se riuscirà a compensare con un agosto più elevato un prevedibile dato minore per settembre potrebbe conseguire il pareggio operativo nel terzo trimestre (ma non il pareggio economico). Si tratta di un risultato non ripetibile nel quarto trimestre, caratterizzato stagionalmente da una minore domanda.
fonte: IlSussidiario - Economia & Finanza.
