I conti di Alitalia

[andreapinti]

Il 2009 fu un anno sfigato per l'aviazione

http://www.iata.org/pressroom/pr/Pages/2010-01-27-01.aspx
2009: Worst Demand Decline in History
Geneva - The International Air Transport Association (IATA) reported December and full-year 2009 demand statistics for international scheduled air traffic that showed the industry ending 2009 with the largest ever post-war decline. Passenger demand for the full year was down 3.5% with an average load factor of 75.6%. Freight showed a full-year decline of 10.1% with an average load factor of 49.1%.

 

[Tiger]

Per la verità il primo anno di gestione CAI fu il 2009: petrolio ai minimi, nessun precedente contratto di edging che penalizzava, niente debiti. Ciò nonostante il 2009 fu davvero pessimo. L'unico anno decente della gestione cai fu il 2011

Io parlo dell'ultimo anno dell'amministrazione R.S. come si può pensare di andare in pareggio il primo anno.?Un piano industriale si sviluppa in un arco di tempo di almeno tre anni.

 

[Seaking]

Per la verità il primo anno di gestione CAI fu il 2009: petrolio ai minimi, nessun precedente contratto di edging che penalizzava, niente debiti. Ciò nonostante il 2009 fu davvero pessimo. L'unico anno decente della gestione cai fu il 2011

Fu pessimo come risultati ma perlomeno ci fu un'ondata di entusiasmo generale dei dipendenti e un deciso miglioramento degli standard di servizio.

Tutte cose che in questi primi 7 mesi di SAI non mi pare di vedere con altrettanta forza.

 

[india9001]

India

- dici ci che in AZ il personale di terra è mal gestito ed in numero assoluto non efficiente. Puoi dirci su quali basi fai queste affermazioni e magari darci esempi?

- tra gli addetti ai lavori ci dici che si parla di valori "umani" da cui AZ è anni luce lontana.
LX ha ~70 personale non navigante per aereo
KL ha ~170 personale non navigante per aereo
AZ ha ~ 60 personale non navigante per aereo

da questi numeri AZ non sembra proprio fuori dal mondo. Ripeto, ho preso KL e LX perché le prime sottomano, libero di portare gli esempi che vuoi ovviamente.

Continuare il paragone tra una legacy ed una low cost non ha veramente senso perché i modelli di business sono totalmente diverse. Questo non vuol dire che quello di AZ sia vincente, anzi!, ma continuare con il refrain "Ryanair fa/ha" non porta alcun valore aggiunto alla discussione.

Ciao Maclover,
cerco di darti il mio punto di vista, precisando che nel mio precedente intervento non volevo risultare arrogante sentenziando una mia verità, ma solo offrivo un punto di vista di un parametro che molti usano come metro di paragone, anche se ho precisato da subito che ci si riferiva al modello lowcost.

Ad ogni modo, prendendo spunto dalle aerolinee che hai citato, cercherò di esprimere le mie perplessità sulla gestione aziendale della compagnia (azienda verso la quale nutro simpatia ben inteso)

Come tu giustamente hai sottolineato, quando si parla di compagnie legacy, o ancor meglio "di rete", è sbagliato utilizzare parametri legati al modello lowcost, perché il dimensionamento dell'aerolinea, che vede un maggior numero di impiegati di terra, è dovuto in buona parte al peso (importante) che ha il lungo raggio.

Ma se parliamo di lungo raggio, e il parametro più semplice è dato o dalle destinazioni servite o dal numero di aeromobili widebody, allora ancora una volta AZ ne esce con le ossa rotte nella tua comparazione, perché:
KL ha 170 impiegati per aereo, ma ha 67 (sessantasette) aerei di LR su un totale di 115, pari al 58% della flotta
LX ha 70 impiegati per aereo, ma ha 29 aerei di LR su un totale di 84, pari al 35% della flotta
AZ ha sì "solo" 60 impiegati per aereo, ma la sua flotta di LR è di appena 24 aeromobili su un totale di 106, ossia il 23%

Pertanto, a mio modesto modo di vedere, con un medio raggio così "pesante" (Cempella dixit) tutti quei dipendenti non fanno altro che appesantire una gestione economico finanziaria estremamente debole e altamente competitiva, quale è il medio raggio.

E' solo un punto di vista ed è pur vero che visto l'obiettivo di rafforzare il lungo raggio nei prossimi anni, probabilmente mantenere una struttura così importante può essere un investimento per "efficientare" la compagnia tra 4/5 anni.

 

[Buzz Fuzz]

Ciao Maclover,
cerco di darti il mio punto di vista, precisando che nel mio precedente intervento non volevo risultare arrogante sentenziando una mia verità, ma solo offrivo un punto di vista di un parametro che molti usano come metro di paragone, anche se ho precisato da subito che ci si riferiva al modello lowcost.

Ad ogni modo, prendendo spunto dalle aerolinee che hai citato, cercherò di esprimere le mie perplessità sulla gestione aziendale della compagnia (azienda verso la quale nutro simpatia ben inteso)

Come tu giustamente hai sottolineato, quando si parla di compagnie legacy, o ancor meglio "di rete", è sbagliato utilizzare parametri legati al modello lowcost, perché il dimensionamento dell'aerolinea, che vede un maggior numero di impiegati di terra, è dovuto in buona parte al peso (importante) che ha il lungo raggio.

Ma se parliamo di lungo raggio, e il parametro più semplice è dato o dalle destinazioni servite o dal numero di aeromobili widebody, allora ancora una volta AZ ne esce con le ossa rotte nella tua comparazione, perché:
KL ha 170 impiegati per aereo, ma ha 67 (sessantasette) aerei di LR su un totale di 115, pari al 58% della flotta
LX ha 70 impiegati per aereo, ma ha 29 aerei di LR su un totale di 84, pari al 35% della flotta
AZ ha sì "solo" 60 impiegati per aereo, ma la sua flotta di LR è di appena 24 aeromobili su un totale di 106, ossia il 23%

Pertanto, a mio modesto modo di vedere, con un medio raggio così "pesante" (Cempella dixit) tutti quei dipendenti non fanno altro che appesantire una gestione economico finanziaria estremamente debole e altamente competitiva, quale è il medio raggio.

E' solo un punto di vista ed è pur vero che visto l'obiettivo di rafforzare il lungo raggio nei prossimi anni, probabilmente mantenere una struttura così importante può essere un investimento per "efficientare" la compagnia tra 4/5 anni.

Mi hai tolto le parole di bocca. Se prendiamo Emirates che ha solo aerei di lungo raggio è ovvio che sarà ancora maggiore, come è altrettanto ovvio che una compagnia di media ne abbia meno....ma con le dovute proporzioni di flotta un minimo di paragone si può fare. Ottima analisi, che condivido in pieno. Speriamo in un efficentamento.

 

[Paolo_61]

M

Ciao Maclover,
cerco di darti il mio punto di vista, precisando che nel mio precedente intervento non volevo risultare arrogante sentenziando una mia verità, ma solo offrivo un punto di vista di un parametro che molti usano come metro di paragone, anche se ho precisato da subito che ci si riferiva al modello lowcost.

Ad ogni modo, prendendo spunto dalle aerolinee che hai citato, cercherò di esprimere le mie perplessità sulla gestione aziendale della compagnia (azienda verso la quale nutro simpatia ben inteso)

Come tu giustamente hai sottolineato, quando si parla di compagnie legacy, o ancor meglio "di rete", è sbagliato utilizzare parametri legati al modello lowcost, perché il dimensionamento dell'aerolinea, che vede un maggior numero di impiegati di terra, è dovuto in buona parte al peso (importante) che ha il lungo raggio.

Ma se parliamo di lungo raggio, e il parametro più semplice è dato o dalle destinazioni servite o dal numero di aeromobili widebody, allora ancora una volta AZ ne esce con le ossa rotte nella tua comparazione, perché:
KL ha 170 impiegati per aereo, ma ha 67 (sessantasette) aerei di LR su un totale di 115, pari al 58% della flotta
LX ha 70 impiegati per aereo, ma ha 29 aerei di LR su un totale di 84, pari al 35% della flotta
AZ ha sì "solo" 60 impiegati per aereo, ma la sua flotta di LR è di appena 24 aeromobili su un totale di 106, ossia il 23%

Pertanto, a mio modesto modo di vedere, con un medio raggio così "pesante" (Cempella dixit) tutti quei dipendenti non fanno altro che appesantire una gestione economico finanziaria estremamente debole e altamente competitiva, quale è il medio raggio.

E' solo un punto di vista ed è pur vero che visto l'obiettivo di rafforzare il lungo raggio nei prossimi anni, probabilmente mantenere una struttura così importante può essere un investimento per "efficientare" la compagnia tra 4/5 anni.

Mi sfugge la ragione per cui un volo di lungo raggio richiederebbe più overheads di un volo di medio.

 

[aa/vv??]

Mi sfugge la ragione per cui un volo di lungo raggio richiederebbe più overheads di un volo di medio.

Al di là degli equipaggi credo che un 777 necesssiti di più tecnici, meccanici, manutentori. Oltre anche ad un maggor numero di personale in aeroporto (per dirne una: ai check in o ai gate) o in ufficio che si occupi dei servizi di classi superiori (catering, ecc).

 

[maclover]

M
Mi sfugge la ragione per cui un volo di lungo raggio richiederebbe più overheads di un volo di medio.

E, sprat tutti, ribs disco Che il concerto fatto passare da belumosi non ha senso perché possiamo continuare a dare numeri che in ogni caso non possono essere verificati. Assodato che il paragone con le LCC è del tutto fuorviante, anche i numeri che apposta ho messo sul tavolo, dicono poco.
L'IT - ad esempio - AZ lo fa in casa o è esternalizzato? E gli altri?
Sempre in AZ, la gestione delle viene fatta internamente o è in capo ad una società esterna? Faccio un esempio volutamente amministrativo perché pare sia caro a molti E le altre compagnie come fanno?
E il recruiting? AZ ha selezionatori interni oppure si affida a head hunter? E gli altri?

credo sia ora di non proseguire questo non-sense

 

[aa/vv??]

E il recruiting? AZ ha selezionatori interni oppure si affida a head hunter?

Recruiting? "Decurting" semmai...

 

[Paolo_61]

E, sprat tutti, ribs disco Che il concerto fatto passare da belumosi non ha senso perché possiamo continuare a dare numeri che in ogni caso non possono essere verificati. Assodato che il paragone con le LCC è del tutto fuorviante, anche i numeri che apposta ho messo sul tavolo, dicono poco.
L'IT - ad esempio - AZ lo fa in casa o è esternalizzato? E gli altri?
Sempre in AZ, la gestione delle viene fatta internamente o è in capo ad una società esterna? Faccio un esempio volutamente amministrativo perché pare sia caro a molti E le altre compagnie come fanno?
E il recruiting? AZ ha selezionatori interni oppure si affida a head hunter? E gli altri?

credo sia ora di non proseguire questo non-sense

Concordo in pieno. Ad esempio AZ ha esternalizzato la manutenzione, altre major la fanno in casa. Il costo può essere uguale ma appare in voci diverse (servizi di terzi per AZ, stipendi per la major X)

 

[Planner]

M
Mi sfugge la ragione per cui un volo di lungo raggio richiederebbe più overheads di un volo di medio.

Provo a interpretare il pensiero di India, che – mi sembra di capire – non ponesse una relazione diretta o, meglio, immediata fra lungo raggio e struttura e dimensione del personale. Piuttosto la relazione può riguardare il fatto che una maggiore incidenza del lungo raggio sul business totale dà maggiori potenzialità di reddito. Questa è, quindi, una sorta di pre-condizione per avere più personale, ovvero per dotarsi di una struttura che consenta di erogare servizi a terra di maggiore qualità e attenzione verso il cliente.
E’ la combinazione fra il business meno redditizio (corto e medio raggio) e la dimensione relativa della struttura del personale che è, in questo quadro, il vero problema di Alitalia.

 

[Esteban]

Voglio evidenziare che la prima gestione di cai fu quasi eccellente, Onore al merito a R.S. Che sfiorò il pareggio di bilancio e non vi riuscì soltanto perché in quel periodo il petrolio sfiorava i 150.

Per la verità il primo anno di gestione CAI fu il 2009: petrolio ai minimi, nessun precedente contratto di edging che penalizzava, niente debiti. Ciò nonostante il 2009 fu davvero pessimo. L'unico anno decente della gestione cai fu il 2011

Nel 2011 hanno raggiunto un EBITDA DI -60 mln € solo perché quell'anno si sono venduti pure le mutande.

 

[smerlos]

Nel 2011 hanno raggiunto un EBITDA DI -60 mln € solo perché quell'anno si sono venduti pure le mutande.

Anche quelle di altri, le loro non bastavano

 

[AZ209]

Nel 2011 hanno raggiunto un EBITDA DI -60 mln € solo perché quell'anno si sono venduti pure le mutande.

Questo delle mutande e' evidentemente un problema ricorrente in AZ.

 

[Esteban]

Questo delle mutande e' evidentemente un problema ricorrente in AZ.

Ahah, vero!

 

[india9001]

Provo a interpretare il pensiero di India, che – mi sembra di capire – non ponesse una relazione diretta o, meglio, immediata fra lungo raggio e struttura e dimensione del personale. Piuttosto la relazione può riguardare il fatto che una maggiore incidenza del lungo raggio sul business totale dà maggiori potenzialità di reddito. Questa è, quindi, una sorta di pre-condizione per avere più personale, ovvero per dotarsi di una struttura che consenta di erogare servizi a terra di maggiore qualità e attenzione verso il cliente.
E’ la combinazione fra il business meno redditizio (corto e medio raggio) e la dimensione relativa della struttura del personale che è, in questo quadro, il vero problema di Alitalia.

Bravissimo.

Alcuni ragionano da sindacalisti, altri da manager..

 

[maclover]

Alcuni ragionano da sindacalisti, altri da manager..

India, non è questione di ragionare da manager o da sindacalista: senza conoscere il perimetro aziendale, si parla veramente del nulla

 

[belumosi]

AZ ha diffuso un PR con alcuni dati operativi e finanziari relativi al 2015. In attesa del bilancio completo, si può comunque fare qualche confronto con il 2014:

Alitalia riduce sensibilmente di €381 milioni le perdite nel 2015

• Importante riduzione delle perdite da € -580 milioni nel 2014 a € -199,1 milioni nel 2015
• Attenzione continua sul controllo dei costi e sull’efficienza
• L'investimento di € 400 milioni porterà benefici significativi alle imprese e ai clienti tra il 2016 e il 2020

[TABLE="width: 100%"]
[TR]
[TD]Indicatori chiave[/TD]
[TD]

2015​

[/TD]
[/TR]
[TR]
[TD]Ricavi (mln)[/TD]
[TD]

€ 3.312,4​

[/TD]
[/TR]
[TR]
[TD]Ricavi da Codeshare (mln)[/TD]
[TD]

€ 235,4​

[/TD]
[/TR]
[TR]
[TD]Risultato netto (mln)[/TD]
[TD]

€ -199,1​

[/TD]
[/TR]
[TR]
[TD]Passeggeri totali (mln)[/TD]
[TD]

22,1​

[/TD]
[/TR]
[TR]
[TD]Tasso di riempimento (load factor)[/TD]
[TD]

76,2%​

[/TD]
[/TR]
[TR]
[TD]Indice di puntualità[/TD]
[TD]

80,2%​

[/TD]
[/TR]
[/TABLE]

Alitalia conferma di essere sulla strada per tornare in utile entro il 2017, avendo ridotto di € 381 milioni le perdite nel 2015 rispetto all'anno precedente. L’importante risultato del 2015 è relativo al primo anno del piano triennale di rilancio della Compagnia italiana, che si è concluso con ricavi totali pari a € 3.312,4 milioni e un risultato netto di € -199.1 milioni, in significativo miglioramento rispetto alla perdita di € 580 milioniregistrata nel 2014. Un andamento pienamente in linea con gli obiettivi fissati dal Piano industriale.
“La riduzione delle perdite è un primo importante segnale per la Compagnia, che si aggiunge al gran lavoro in atto per il miglioramento dei servizi, degli aerei e del network con l’aggiunta di importanti rotte intercontinentali. Tutto questo è stato reso possibile grazie all’impegno e alla passione delle donne e degli uomini in Alitalia che voglio ringraziare. Il nostro obiettivo rimane la profittabilità nel 2017. I risultati di oggi dimostrano che la nostra Compagnia è diventata più efficiente nel controllo dei costi ed è sulla strada giusta per tornare in utile nel 2017. Tutti i nostri sforzi sono concentrati sul raggiungimento di tale obiettivo. Poche compagnie aeree hanno avviato un cambiamento radicale come quello intrapreso dalla nuova Alitalia. Stiamo mantenendo la promessa di creare una compagnia aerea top di livello internazionale”, ha affermato Luca Cordero di Montezemolo, Presidente di Alitalia.
Nel 2015, Alitalia ha raggiunto o superato numerosi obiettivi di performance, proseguendo il suo ambizioso piano di rilancio.
La Compagnia italiana ha trasportato 22,1 milioni di passeggeri, con un tasso di riempimento degli aerei (load factor) del 76,2%.
Alitalia ha beneficiato anche di un importante e crescente contributo, pari a € 235,4 milioni, dalle sue partnership in codeshare. La collaborazione con Etihad Airways ha svolto un ruolo di primo piano. Da gennaio 2015, Alitalia ha condiviso 450.000 passeggeri con Etihad Airways e più di 1,2 milioni con le compagnie aeree Etihad Airways Partners.
Alitalia continua a intensificare la sua collaborazione con airberlin per rafforzare ulteriormente i collegamenti aerei fra l’Italia, la Germania, l’Austria e la Svizzera. I passeggeri possono approfittare dell’aumento del numero di frequenze settimanali – fino al 25 per cento in più – sui voli non-stop dall’Italia. Questa più stretta collaborazione con airberlin spiana la strada a una maggiore concorrenza e già oggi i passeggeri di entrambe le compagnie beneficiano di un miglior comfort di viaggio, di una maggiore scelta di collegamenti e di un network di rotte più attraente.
Il rapporto con l’alleanza SkyTeam, e in particolare con Delta Air Lines, assicura inoltre ai passeggeri di Alitalia un’esperienza di viaggio unica anche sull’esteso network statunitense.
Alitalia ha anche ottenuto importanti risultati sul fronte delle sinergie, dell’efficienza operativa e della riduzione dei costi in tutte le aree di attività grazie a economie di scala, all’integrazione di sistemi, ad acquisti congiunti e all’adozione di best practice con tutti suoi partner.
La Compagnia ha anche avviato un importante piano di rinnovamento e riconfigurazione, in corso su tutti i 122 aerei della flotta, che comprende nuovi interni e la connettività Wi-Fi a bordo. L’offerta di bordo è stata inoltre migliorata introducendo un servizio di alta qualità in tutte le classi di viaggio. Gli investimenti sul rinnovamento delle lounge porteranno all’introduzione del concept "Casa Alitalia" a Roma e a Milano Malpensa. E’ anche previsto il rinnovamento delle altre lounge di Milano Linate, Napoli, Venezia, Catania, New York e Roma. E’ stata lanciata una nuova app alitalia.com ed è stata completamente rinnovata nei contenuti e nello stile la rivista di bordo Ulisse.
Oltre 6.000 tra assistenti di volo e addetti aeroportuali hanno partecipato a corsi di formazione sull’eccellenza del servizio e sono 600 i manager di entrambe le aree che hanno già completato corsi di leadership. La Compagnia ha anche istituito la nuova squadra “Guest Response Team” per fornire ai clienti un’assistenza più rapida ed efficiente.
Le nuove procedure operative hanno consentito di registrare un tasso di puntualità nel 2015 dell’80,2%, una regolarità dei voli pari al 99,5% e una riduzione del 50% dei bagagli smarriti.
Queste novità hanno già avuto un impatto positivo sull’esperienza di viaggio dei passeggeri. La quota di mercato della compagnia sui voli da e per l’Italia nel 2015 è cresciuta di quattro punti percentuali, raggiungendo il 30%. Ad aprile 2016 l’indice di gradimento da parte dei clienti ha raggiunto l’87%, il dato più alto registrato dal 2012, anno di inizio delle rilevazioni.
“C'è ancora molto da fare per raggiungere i nostri obiettivi di lungo termine, ma già quest'anno abbiamo raggiunto molti traguardi significativi. La prossima fase della nostra strategia vedrà investimenti pari a 400 milioni di euro nel 2016 per la flotta, per il rinnovamento delle cabine degli aerei, in tecnologia e in infrastrutture. Il nostro più importante investimento fino ad oggi, quello che ha portato più frutti, è stato tuttavia l'investimento sulle nostre persone. E’ il personale Alitalia, tutto, che sta rilanciando questo marchio e creando una nuova importante realtà nel mercato europeo dell’aviazione. Per questo desidero ringraziare ciascun dipendente Alitalia per il duro lavoro svolto e la dedizione dimostrata", ha commentato Cramer Ball, Amministratore Delegato di Alitalia.
I risultati del 2015 sono stati raggiunti nonostante alcune sfide particolarmente impegnative: l’incendio divampato il 7 maggio scorso all’Aeroporto di Fiumicino che ha provocato gravi inconvenienti operativi e costi per la compagnia stimati in 80 milioni di euro. Alitalia è stata anche costretta a sospendere l’importante tratta Roma-Caracas a causa della decisione del governo venezuelano di non consentire il rimpatrio di dollari USA dal Paese e, come altri vettori, anche la Compagnia italiana ha subito gli effetti negativi sul traffico passeggeri provocati dagli attacchi terroristici di Parigi.
Cramer Ball ha aggiunto: "Siamo una compagnia aerea e come tale ci troviamo di fronte a molte sfide macroeconomiche. Tuttavia, l'Alitalia di oggi è pronta ad affrontarle per portare avanti con successo il proprio business commerciale. Se gli investimenti sono una parte fondamentale della nostra strategia, il management della Compagnia continuerà a concentrarsi scrupolosamente sulla riduzione dei costi e coglierà ogni opportunità per raggiungere ulteriore efficienza nel cammino verso la redditività".
Cramer Ball ha inoltre accolto con favore il successo del bond di € 375 milioni, collocato da Alitalia lo scorso anno, che ha rappresentato un segnale di fiducia da parte del mercato nei confronti della Compagnia.
Il bilancio di Alitalia è stato analizzato da parte della società indipendente di revisione dei conti Deloitte & Touche in conformità con gli International Auditing Standards.

http://corporate.alitalia.it/it/media/comunicati-sai/2016-04-29b.html


Mi sembra una ricostruzione un po' troppo ottimistica. Teniamo presente che entrano nel conto la vendita di AZ loyalty (102 M€) e un indefinito guadagno dovuto al carburante basso (la bolletta nel 2014 era stata di 949 M€). Non è noto se i 60 M€ incassati dalla vendita degli slot a LHR, siano stato contabilizzati nel 2015 o quest'anno (l'annuncio arrivò nei primi giorni del 2016).
Personalmente continuo a nutrire qualche dubbio sull'entità del danno subito con l'incendio a FCO, valutato da AZ 80 M€.
Il revenue è calato del 3.7% rispetto allo scorso anno, ma per avere un'idea più chiara della situazione bisognerebbe avere il revenue derivato dalla vendita di biglietti e servizi.
Il numero dei pax dichiarato è di 22.1M, suppongo riferiti ai fare-paying scheduled come definiti nel bilancio 2014, rispetto al quale sono in calo dell'1.5%. Migliora leggermente il LF, passato dal 75.9% al 76.2.

 

[BHA 604]

Sarebbe interessante avere anche l'EBIT oltre al risultato netto

 

[atlantique]

Mi sembra una ricostruzione un po' troppo ottimistica.

Se pensi che Hogan ha detto che e' stata dura riportare Air Berlin alla profittabilita' e nemmeno 24 ore dopo esce il bilancio con perdite di 445 milioni,puoi immaginare quanto attendibili siano queste veline.