VENERDÍ 21 MAGGIO 2010
Gianni Dragoni
«Sono stato abituato male, ho lavorato in aziende che hanno sempre fatto molti profitti. Ma non ho mai avuto tanti elogi per aver perso tanti soldi». Rocco Sabelli, amministratore delegato di Alitalia-Cai, racconta in quest'intervista la traversata «dalla fase di start up a quella di sviluppo». Fiducioso nei risultati, nonostante le voci (che smentisce) di malessere di alcuni soci italiani per le perdite e di futura vendita a Air France.
Si profila l'acquisizione da parte di Air France-Klm?
È una questione che oggi non si pone, perché non sono previsti aumenti di capitale di Alitalia, né i soci italiani possono vendere a Air France fino al gennaio 2013. Credo che nell'aviazione la tensione al consolidamento aumenterà negli anni. Gli strumenti di aggregazione saranno le tre grandi alleanze, SkyTeam, Star Alliance, Oneworld. Oggi di tipo commerciale, potranno diventare più profonde. Ha ragione Colaninno: i francesi non possono venire domani con un piatto di lenticchie per Alitalia.
Prevede matrimoni azionari?
Mi interessano di più i contenuti industriali dell'integrazione. Gli aspetti societari sono di competenza degli azionisti. Se un giorno dovessero essere posti di fronte a una scelta, ci sarebbero due scenari. O quello di Lufthansa, in una logica più di annessione. O il modello che si sta sviluppando tra British Airways e Iberia, in una logica più di complementarietà. Sono interessato più a questo tipo di integrazione.
Che benefici ha Alitalia dalla collaborazione con Air France?
Nel primo trimestre 2010 c'è un beneficio di 40 milioni di euro nel risultato operativo per le sinergie con Air France. Ci stiamo avvicinando all'obiettivo di ottenere almeno 250 milioni nel terzo anno. Dal primo aprile Alitalia è nella joint venture sul Nordatlantico con Delta e Air France, questo migliora l'offerta ai nostri clienti e ci valorizza sui mercati europei.
Per quanto tempo Alitalia non avrà bisogno di aumenti di capitale? I conti sono in rosso...
Se uno perde 300 milioni ogni anno i soldi non basteranno mai. Al 31 marzo 2010 avevamo 390 milioni di disponibilità, tra cassa libera e linee di credito inutilizzate. Questa situazione ci dà tranquillità per quest'anno, siamo sopra la soglia di sicurezza, che è di 200 milioni. Abbiamo rinegoziato i rapporti con 1.300 fornitori, li paghiamo in media a 80-85 giorni. L'Eni, che prima voleva essere pagata in anticipo e quando siamo partiti ci chiedeva di pagare il carburante a 30 giorni, ci ha aumentato a 45.
Fate lease back sugli aerei?
No. Abbiamo fatto un'operazione sui motori con Air France l'anno scorso per 45 milioni, entrerà come plusvalenza quest'anno. Utilizziamo gli aerei di proprietà per finanziarci. Con la garanzia Sace, su cinque Airbus 320, abbiamo ottenuto una linea di credito da 200 milioni da Intesa Sanpaolo e Unicredit, che è inutilizzata. Pensiamo ad altre operazioni con Ge, Barclays e banche italiane.
La Cai nata ripulita, meno personale, meno voli, meno concorrenza, meno debiti. Come mai perde?
Con la crisi nel 2009 il mercato ha perso il 30% del valore, il 40% nei segmenti premium, su cui è più presente Alitalia. Abbiamo avuto nei primi mesi un forte calo dei passeggeri, adesso siamo in ripresa.
L'effetto della nube vulcanica?
Il 12 maggio ho scritto al ministro Matteoli facendo presente che l'impatto della nube per Alitalia è tra i 30 e 40 milioni in meno di ebit, il risultato operativo.
Non esagera? Alitalia ha perso metà dei ricavi per sei giorni, cioè 20-25 milioni. Ma ha avuto minori costi.
Oltre ai 120mila passeggeri persi nei sei giorni di blocco, abbiamo calcolato, secondo le indicazioni Ue, i costi vivi e le mancate prenotazioni nelle settimane successive, che sono circa 250mila.
Mi risulta che il budget 2010 prevede una perdita netta vicina a 200 milioni, ma con un fatturato giudicato da alcuni alquanto sfidante. Eccesso di ottimismo?
Non posso dire qual è il risultato previsto. Il fatturato deve crescere, nel primo trimestre è aumentato del 7%, siamo partiti parlando di crescita quasi a due cifre. Quest'anno faremo più ricavi e più passeggeri.
Secondo «Il Messaggero», il cda ha approvato un aggiornamento del piano Fenice che prevede il rinvio dell'utile di un anno, al 2012. Conferma?
È vero. Prima prevedevamo un leggero utile operativo quest'anno e un utile netto nel 2011 di qualche decina di milioni. Abbiamo aggiornato le previsioni, un break even operativo nel 2011 e utile netto nel 2012 di alcune decine di milioni.
Una valutazione complessiva?
Siamo una compagnia che si sbatte più o meno come le altre. Considero alle spalle la fase acuta. Abbiamo recuperato reputazione. Seppure in un mercato problematico, siamo orientati allo sviluppo. Il nostro punto di forza sono flessibilità e bassi costi unitari, sette centesimi per posto km, le compagnie tradizionali europee stanno sopra i 10 centesimi, le low cost tra 5 e 6. In estate aggiungiamo una destinazione intercontinentale, Roma-Los Angeles, da Milano andremo a Miami.
Da Malpensa però non volate più a San Paolo.
Ai milanesi fa più piacere Miami che San Paolo. L'anno prossimo pensiamo di volare da Roma a Rio de Janeiro. Ma è sul corto e medio raggio che intendiamo rafforzarci, nazionale e internazionale. Il progetto Air One da Malpensa è partito benissimo. Cresceremo nel regionale. Abbiamo 16 aerei Embraer e Bombardier Crj, arriveremo a 27 nel 2014.
Che aereo sceglierete per avere un solo jet regionale? Finmeccanica vi incalza per il Sukhoi?
Stiamo parlando con i tre costruttori. Il Sukhoi è stupendo, dovrebbe essere disponibile nel 2011. Avremmo vantaggi negoziali per essere compagnia di lancio in Occidente, ma anche l'alea di essere i primi. Prendendolo dovremmo sostituire 20 aerei. Oggi la scelta più probabile è tra Embraer o Crj. Decideremo nella seconda metà di quest'anno. Le cifre sono importanti, ma non dicono tutto sul nuovo clima aziendale.
E cioè?
Abbiamo trovato un'azienda considerata da molti, non solo dai Vip, una compagnia cui si poteva chiedere di tutto, favori, biglietti, avanzamenti di classe senza pagare. Ogni richiesta di questo tipo ora deve essere autorizzata da me. Nei primi quattro mesi di quest'anno ho autorizzato solo 194 deroghe. Mi sono fatto l'idea che prima fossero centinaia di migliaia gli episodi del genere in un quadrimestre.
E la Freccia alata onoraria?
Abbiamo azzerato le tessere onorarie. Erano 3.500. Abbiamo stabilito dei criteri, non una lista di nomi, per assegnarle: istituzioni dello Stato, componenti del governo, responsabili delle maggiori aziende, direttori di giornali, telegiornali... in tutto sono 450.
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DICE DI LORO
PIERRE-HENRI GOURGEON Ceo Air France «La cessione è una questione che non si pone: non sono previsti aumenti di capitale»
ANTONIO VASQUEZ Presidente Iberia «Il modello Lufthansa è in una logica di annessione, Ba-Iberia di complementarietà»
ROBERTO COLANINNO Presidente Alitalia «Ha ragione Colaninno: ai francesi non basta un piatto di lenticchie per prendersi Alitalia»
VENERDÍ 21 MAGGIO 2010
Gianni Dragoni
«Sono stato abituato male, ho lavorato in aziende che hanno sempre fatto molti profitti. Ma non ho mai avuto tanti elogi per aver perso tanti soldi». Rocco Sabelli, amministratore delegato di Alitalia-Cai, racconta in quest'intervista la traversata «dalla fase di start up a quella di sviluppo». Fiducioso nei risultati, nonostante le voci (che smentisce) di malessere di alcuni soci italiani per le perdite e di futura vendita a Air France.
Si profila l'acquisizione da parte di Air France-Klm?
È una questione che oggi non si pone, perché non sono previsti aumenti di capitale di Alitalia, né i soci italiani possono vendere a Air France fino al gennaio 2013. Credo che nell'aviazione la tensione al consolidamento aumenterà negli anni. Gli strumenti di aggregazione saranno le tre grandi alleanze, SkyTeam, Star Alliance, Oneworld. Oggi di tipo commerciale, potranno diventare più profonde. Ha ragione Colaninno: i francesi non possono venire domani con un piatto di lenticchie per Alitalia.
Prevede matrimoni azionari?
Mi interessano di più i contenuti industriali dell'integrazione. Gli aspetti societari sono di competenza degli azionisti. Se un giorno dovessero essere posti di fronte a una scelta, ci sarebbero due scenari. O quello di Lufthansa, in una logica più di annessione. O il modello che si sta sviluppando tra British Airways e Iberia, in una logica più di complementarietà. Sono interessato più a questo tipo di integrazione.
Che benefici ha Alitalia dalla collaborazione con Air France?
Nel primo trimestre 2010 c'è un beneficio di 40 milioni di euro nel risultato operativo per le sinergie con Air France. Ci stiamo avvicinando all'obiettivo di ottenere almeno 250 milioni nel terzo anno. Dal primo aprile Alitalia è nella joint venture sul Nordatlantico con Delta e Air France, questo migliora l'offerta ai nostri clienti e ci valorizza sui mercati europei.
Per quanto tempo Alitalia non avrà bisogno di aumenti di capitale? I conti sono in rosso...
Se uno perde 300 milioni ogni anno i soldi non basteranno mai. Al 31 marzo 2010 avevamo 390 milioni di disponibilità, tra cassa libera e linee di credito inutilizzate. Questa situazione ci dà tranquillità per quest'anno, siamo sopra la soglia di sicurezza, che è di 200 milioni. Abbiamo rinegoziato i rapporti con 1.300 fornitori, li paghiamo in media a 80-85 giorni. L'Eni, che prima voleva essere pagata in anticipo e quando siamo partiti ci chiedeva di pagare il carburante a 30 giorni, ci ha aumentato a 45.
Fate lease back sugli aerei?
No. Abbiamo fatto un'operazione sui motori con Air France l'anno scorso per 45 milioni, entrerà come plusvalenza quest'anno. Utilizziamo gli aerei di proprietà per finanziarci. Con la garanzia Sace, su cinque Airbus 320, abbiamo ottenuto una linea di credito da 200 milioni da Intesa Sanpaolo e Unicredit, che è inutilizzata. Pensiamo ad altre operazioni con Ge, Barclays e banche italiane.
La Cai nata ripulita, meno personale, meno voli, meno concorrenza, meno debiti. Come mai perde?
Con la crisi nel 2009 il mercato ha perso il 30% del valore, il 40% nei segmenti premium, su cui è più presente Alitalia. Abbiamo avuto nei primi mesi un forte calo dei passeggeri, adesso siamo in ripresa.
L'effetto della nube vulcanica?
Il 12 maggio ho scritto al ministro Matteoli facendo presente che l'impatto della nube per Alitalia è tra i 30 e 40 milioni in meno di ebit, il risultato operativo.
Non esagera? Alitalia ha perso metà dei ricavi per sei giorni, cioè 20-25 milioni. Ma ha avuto minori costi.
Oltre ai 120mila passeggeri persi nei sei giorni di blocco, abbiamo calcolato, secondo le indicazioni Ue, i costi vivi e le mancate prenotazioni nelle settimane successive, che sono circa 250mila.
Mi risulta che il budget 2010 prevede una perdita netta vicina a 200 milioni, ma con un fatturato giudicato da alcuni alquanto sfidante. Eccesso di ottimismo?
Non posso dire qual è il risultato previsto. Il fatturato deve crescere, nel primo trimestre è aumentato del 7%, siamo partiti parlando di crescita quasi a due cifre. Quest'anno faremo più ricavi e più passeggeri.
Secondo «Il Messaggero», il cda ha approvato un aggiornamento del piano Fenice che prevede il rinvio dell'utile di un anno, al 2012. Conferma?
È vero. Prima prevedevamo un leggero utile operativo quest'anno e un utile netto nel 2011 di qualche decina di milioni. Abbiamo aggiornato le previsioni, un break even operativo nel 2011 e utile netto nel 2012 di alcune decine di milioni.
Una valutazione complessiva?
Siamo una compagnia che si sbatte più o meno come le altre. Considero alle spalle la fase acuta. Abbiamo recuperato reputazione. Seppure in un mercato problematico, siamo orientati allo sviluppo. Il nostro punto di forza sono flessibilità e bassi costi unitari, sette centesimi per posto km, le compagnie tradizionali europee stanno sopra i 10 centesimi, le low cost tra 5 e 6. In estate aggiungiamo una destinazione intercontinentale, Roma-Los Angeles, da Milano andremo a Miami.
Da Malpensa però non volate più a San Paolo.
Ai milanesi fa più piacere Miami che San Paolo. L'anno prossimo pensiamo di volare da Roma a Rio de Janeiro. Ma è sul corto e medio raggio che intendiamo rafforzarci, nazionale e internazionale. Il progetto Air One da Malpensa è partito benissimo. Cresceremo nel regionale. Abbiamo 16 aerei Embraer e Bombardier Crj, arriveremo a 27 nel 2014.
Che aereo sceglierete per avere un solo jet regionale? Finmeccanica vi incalza per il Sukhoi?
Stiamo parlando con i tre costruttori. Il Sukhoi è stupendo, dovrebbe essere disponibile nel 2011. Avremmo vantaggi negoziali per essere compagnia di lancio in Occidente, ma anche l'alea di essere i primi. Prendendolo dovremmo sostituire 20 aerei. Oggi la scelta più probabile è tra Embraer o Crj. Decideremo nella seconda metà di quest'anno. Le cifre sono importanti, ma non dicono tutto sul nuovo clima aziendale.
E cioè?
Abbiamo trovato un'azienda considerata da molti, non solo dai Vip, una compagnia cui si poteva chiedere di tutto, favori, biglietti, avanzamenti di classe senza pagare. Ogni richiesta di questo tipo ora deve essere autorizzata da me. Nei primi quattro mesi di quest'anno ho autorizzato solo 194 deroghe. Mi sono fatto l'idea che prima fossero centinaia di migliaia gli episodi del genere in un quadrimestre.
E la Freccia alata onoraria?
Abbiamo azzerato le tessere onorarie. Erano 3.500. Abbiamo stabilito dei criteri, non una lista di nomi, per assegnarle: istituzioni dello Stato, componenti del governo, responsabili delle maggiori aziende, direttori di giornali, telegiornali... in tutto sono 450.
© RIPRODUZIONE RISERVATA
DICE DI LORO
PIERRE-HENRI GOURGEON Ceo Air France «La cessione è una questione che non si pone: non sono previsti aumenti di capitale»
ANTONIO VASQUEZ Presidente Iberia «Il modello Lufthansa è in una logica di annessione, Ba-Iberia di complementarietà»
ROBERTO COLANINNO Presidente Alitalia «Ha ragione Colaninno: ai francesi non basta un piatto di lenticchie per prendersi Alitalia»
VENERDÍ 21 MAGGIO 2010
