Thread Alitalia - Aprile 2018
- Autore Discussione aless
- Data d'inizio
- Stato
E' evidente che a Fiumicino e dintorni, sono molto bravi a raccontare barzellette. Una su tutte: cambiamo le divise per venire incontro ai dipendenti
P.s.: mi sto ancora sganasciando dalle risate
Sai com'è, questa volta il grido di battaglia era meglio falliti che di rosso vestiti...
Ovviamente, in caso "tu" dovessi firmarlo sappi bene che lo fai a tuo rischio e pericolo ... poi non si venga a piangere se "ci si fa male" (cit.)!
Nelle gare, il Committente deve richiedere garanzie all'Operatore Economico; tuttavia pure la Stazione Appaltante è tenuta a garantire una sorta di affidabilità. E poi ci sono i disciplinari e i capitolati.
Intendo dire che deve essere messo tutto nero su bianco e nessuno può fare quel che gli pare.
Mi sembra...
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Magari sarebbe stato il caso di fare una clausola tipo "se Alitalia fra X mesi decide di cambiare modello, EGV comunque sarà il fornitore", in modo d'avere comunque produzione e distrubuzione di capi, rossi, azzurri o bianchi che siano.
Inoltre ogniqualvolta si deve richiedere un pezzo di ricambio, è una trafila, che nemmeno l'udienza dal Papa. Riguardo i tre mesi di vita massima delle camicie sappiate solo che ad oggi, dopo due anni io ne ho avuta 1 (UNA) in più oltre alle 4 ricevute nel 2016. Oltre il danno l beffa. Dipendenti con la divisa lisa e magazzini pieni.
Inoltre ogniqualvolta si deve richiedere un pezzo di ricambio, è una trafila, che nemmeno l'udienza dal Papa. Riguardo i tre mesi di vita massima delle camicie sappiate solo che ad oggi, dopo due anni io ne ho avuta 1 (UNA) in più oltre alle 4 ricevute nel 2016. Oltre il danno l beffa. Dipendenti con la divisa lisa e magazzini pieni.
Giannino e Giuricin con inaudita franchezza. Interessante sentire da Giannino che subisce pressioni per non mettere in dubbio i numeri dichiarati dai commissari. A partire dal minuto 60. Un quarto d'ora ben speso.
http://www.radio24.ilsole24ore.com/...esoro-dati-personali-eterno-184354-gSLAT9A9eC
http://www.radio24.ilsole24ore.com/...esoro-dati-personali-eterno-184354-gSLAT9A9eC
Non lo so nello specifico riguardo la situazione attuale, ma anche tra privati ci saranno degli accordi/trattative e comunque un contratto con delle clausole da onorare?!
Oppure si firmano pezzi di carta un tanto al chilo e poi chissenefrega?
I contratti dovrebbero andare onorati, altrimenti ci sono modi e luoghi per le rivalse (ovviamente, sempre se ce ne sono le condizioni).
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Fumagalli di cosa si preoccupa? Faccia causa e, se le cose stanno come dice lui, vincerà facile.
Appunto. Sapendo di firmare un contratto con una compagnia che ha collezionato 3, 4 fallimenti in un decennio chiederei un 'premium' non indifferente.
Bene...se essa è disposta a concedertelo e quindi a metterlo in contratto.
Se poi essa di punto in bianco decidesse di non onorare più tale contratto, allora la controparte potrebbe adire le vie legali e, se dimostrasse di essere parte lesa, potrebbe sicuramente ottenere risarcimento.
Altrimenti ... niente da fare ed è inutile lagnarsi.
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Magari lo ha ottenuto, l'unica cosa che è stata detta dai commissari che il costo di produzione delle nuove divise sarebbe stato pari al riassortimento di quelle attuali.
Intervista a Paleari sul Sole
Perdite ridotte di due terzi e prestito ponte intatto. A un anno dall’avvio dell’amministrazione straordinaria, i commissari Luigi Gubitosi, Enrico Laghi e Stefano Paleari fanno un primo bilancio del loro intervento su Alitalia. Senza farsi illusioni, perché «l’azienda sta andando meglio rispetto agli anni precedenti, ma non ancora bene. Potremo affermare che andrà bene quando non perderà più e avrà raggiunto la stabilità finanziaria», dice il commissario Stefano Paleari a Il Sole 24 Ore.
Professor Paleari che cosa farete nei prossimi mesi? Riuscirete a chiudere la procedura dopo la proroga prevista dal decreto ?
In primo luogo proseguiremo il negoziato con tutti i soggetti coinvolti. Come detto dal ministro Calenda sarà il prossimo governo a valutare e a prendere una decisione definitiva, avendo a disposizione un ventaglio di scelte, uno scenario impensabile un anno fa. L’esecutivo ha l’ultima parola sul destino di Alitalia, a noi il compito di garantire la continuità aziendale e quindi la valorizzazione degli asset per raggiungere il risultato migliore anche a tutela della massa creditoria. Questo è il nostro mandato da quando ci siamo insediati.
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inRead invented by Teads
Tra gli obiettivi che vi siete posti da subito c’era la continuità aziendale e valorizzare gli asset. Il buon andamento del settore vi ha aiutato?
Gli interventi effettuati hanno consentito un recupero di marginalità: il 2017 si è chiuso con ricavi per quasi 3 miliardi di euro, in crescita dell’1% dopo anni di calo e l’Ebitda dal 2 maggio (data di inizio dell’amministrazione straordinaria, ndr) al 31 dicembre è stato pari a -24 milioni di euro contro un valore negativo di 190 milioni nello stesso periodo del 2016. E l’Ebitda diventa positivo per 31 milioni se si aggiungono le partite non ricorrenti. Abbiamo operato sul fronte dei costi apportando una riduzione del 7%, un calo che diventa dell’11% nel primo trimestre del 2018. In questi ultimi tre mesi, i più difficili per ragioni di stagionalità, i ricavi passeggeri sono cresciuti del 6,4% con un Ebitda migliorato a -117 milioni da -228 milioni dello stesso periodo del 2017. Sul fronte della procedura, abbiamo lavorato sin dall’inizio e ad oggi risultano depositati in data room 17.100 documenti per offrire ai potenziali investitori un quadro completo della situazione della compagnia.
Si può raggiungere la stabilità finanziaria a prescindere dal prestito ponte di 900 milioni di euro, ora al vaglio della Commissione europea?
In questo ultimo anno, come commissari straordinari, siamo riusciti a ridurre significativamente le perdite operative: la liquidità complessiva, a fine aprile, tra conti correnti e deposito presso la Iata, si attesterà nell’intorno dei 900 milioni di euro, ma serve un piano di investimenti che, soprattutto nel caso della flotta, richiede tempi lunghi. Tutti questi dati sono stati portati periodicamente all’attenzione delle autorità competenti e delle commissioni Parlamentari. Lo continueremo a fare con regolarità per trasparenza nei confronti della collettività.
Come si annuncia la stagione estiva?
Andiamo incontro a una stagione favorevole e questo ci aiuta: le prenotazioni hanno superato quota 5 milioni, in crescita rispetto allo scorso anno. Ci preoccupa però il costo del petrolio, in un anno salito del 65%, che inciderà sui conti dei prossimi trimestri. Nel frattempo, abbiamo lavorato sul prodotto: migliorando la puntualità a livelli record anche dopo il primato mondiale di gennaio, puntando sulla digitalizzazione con le prenotazioni on line cresciute del 15% nel primo trimestre, ottimizzando le rotte sul lungo e medio raggio e offrendo nuovi prodotti come lo shuttle Milano-Londra. Anche i costi dei contratti leasing sono in forte riduzione. In generale, il clima aziendale è migliorato e il dialogo con le parti sociali è costante, tutti stanno contribuendo per dimostrare il valore dell’azienda. Questi risultati ci portano a dire che ci sono spazi per Alitalia a patto che si lavori su un nuovo posizionamento strategico e sui necessari investimenti, a partire dal piano flotta.
Già, ma non è affatto detto che la valorizzazione strategica sia una delle priorità dei potenziali compratori, anzi …
Con Luigi Gubitosi ed Enrico Laghi, non entriamo nelle strategie degli investitori, ai quali comunque abbiamo anche illustrato alcune possibili potenzialità. In termini di network, Alitalia ha almeno due importanti opportunità di crescita: la prima è nel lungo raggio, perché l’Italia è il Paese europeo con la minor accessibilità intercontinentale diretta. Oggi per ogni 100 passeggeri che arrivano o partono direttamente per una destinazione intercontinentale ce ne sono altri 62 che lo devono fare con almeno uno scalo. È un dato chiave che non ha eguali in Europa e che offre un’opportunità, anche perché il traffico aereo cresce a ritmi più sostenuti di quelli dell’intera economia.
Perdite ridotte di due terzi e prestito ponte intatto. A un anno dall’avvio dell’amministrazione straordinaria, i commissari Luigi Gubitosi, Enrico Laghi e Stefano Paleari fanno un primo bilancio del loro intervento su Alitalia. Senza farsi illusioni, perché «l’azienda sta andando meglio rispetto agli anni precedenti, ma non ancora bene. Potremo affermare che andrà bene quando non perderà più e avrà raggiunto la stabilità finanziaria», dice il commissario Stefano Paleari a Il Sole 24 Ore.
Professor Paleari che cosa farete nei prossimi mesi? Riuscirete a chiudere la procedura dopo la proroga prevista dal decreto ?
In primo luogo proseguiremo il negoziato con tutti i soggetti coinvolti. Come detto dal ministro Calenda sarà il prossimo governo a valutare e a prendere una decisione definitiva, avendo a disposizione un ventaglio di scelte, uno scenario impensabile un anno fa. L’esecutivo ha l’ultima parola sul destino di Alitalia, a noi il compito di garantire la continuità aziendale e quindi la valorizzazione degli asset per raggiungere il risultato migliore anche a tutela della massa creditoria. Questo è il nostro mandato da quando ci siamo insediati.
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inRead invented by Teads
Tra gli obiettivi che vi siete posti da subito c’era la continuità aziendale e valorizzare gli asset. Il buon andamento del settore vi ha aiutato?
Gli interventi effettuati hanno consentito un recupero di marginalità: il 2017 si è chiuso con ricavi per quasi 3 miliardi di euro, in crescita dell’1% dopo anni di calo e l’Ebitda dal 2 maggio (data di inizio dell’amministrazione straordinaria, ndr) al 31 dicembre è stato pari a -24 milioni di euro contro un valore negativo di 190 milioni nello stesso periodo del 2016. E l’Ebitda diventa positivo per 31 milioni se si aggiungono le partite non ricorrenti. Abbiamo operato sul fronte dei costi apportando una riduzione del 7%, un calo che diventa dell’11% nel primo trimestre del 2018. In questi ultimi tre mesi, i più difficili per ragioni di stagionalità, i ricavi passeggeri sono cresciuti del 6,4% con un Ebitda migliorato a -117 milioni da -228 milioni dello stesso periodo del 2017. Sul fronte della procedura, abbiamo lavorato sin dall’inizio e ad oggi risultano depositati in data room 17.100 documenti per offrire ai potenziali investitori un quadro completo della situazione della compagnia.
Si può raggiungere la stabilità finanziaria a prescindere dal prestito ponte di 900 milioni di euro, ora al vaglio della Commissione europea?
In questo ultimo anno, come commissari straordinari, siamo riusciti a ridurre significativamente le perdite operative: la liquidità complessiva, a fine aprile, tra conti correnti e deposito presso la Iata, si attesterà nell’intorno dei 900 milioni di euro, ma serve un piano di investimenti che, soprattutto nel caso della flotta, richiede tempi lunghi. Tutti questi dati sono stati portati periodicamente all’attenzione delle autorità competenti e delle commissioni Parlamentari. Lo continueremo a fare con regolarità per trasparenza nei confronti della collettività.
Come si annuncia la stagione estiva?
Andiamo incontro a una stagione favorevole e questo ci aiuta: le prenotazioni hanno superato quota 5 milioni, in crescita rispetto allo scorso anno. Ci preoccupa però il costo del petrolio, in un anno salito del 65%, che inciderà sui conti dei prossimi trimestri. Nel frattempo, abbiamo lavorato sul prodotto: migliorando la puntualità a livelli record anche dopo il primato mondiale di gennaio, puntando sulla digitalizzazione con le prenotazioni on line cresciute del 15% nel primo trimestre, ottimizzando le rotte sul lungo e medio raggio e offrendo nuovi prodotti come lo shuttle Milano-Londra. Anche i costi dei contratti leasing sono in forte riduzione. In generale, il clima aziendale è migliorato e il dialogo con le parti sociali è costante, tutti stanno contribuendo per dimostrare il valore dell’azienda. Questi risultati ci portano a dire che ci sono spazi per Alitalia a patto che si lavori su un nuovo posizionamento strategico e sui necessari investimenti, a partire dal piano flotta.
Già, ma non è affatto detto che la valorizzazione strategica sia una delle priorità dei potenziali compratori, anzi …
Con Luigi Gubitosi ed Enrico Laghi, non entriamo nelle strategie degli investitori, ai quali comunque abbiamo anche illustrato alcune possibili potenzialità. In termini di network, Alitalia ha almeno due importanti opportunità di crescita: la prima è nel lungo raggio, perché l’Italia è il Paese europeo con la minor accessibilità intercontinentale diretta. Oggi per ogni 100 passeggeri che arrivano o partono direttamente per una destinazione intercontinentale ce ne sono altri 62 che lo devono fare con almeno uno scalo. È un dato chiave che non ha eguali in Europa e che offre un’opportunità, anche perché il traffico aereo cresce a ritmi più sostenuti di quelli dell’intera economia.
e bla, bla, bla...agenti di viaggio come amici, fatte salve le costanti tariffe promo cui gli stessi non hanno accesso di vendita!
Lazzerini: «Più spazio al business»
Il manager del vettore racconta in un'intervista esclusiva a TTG Italia la riorganizzazione commerciale, che guarda principalmente al bt
"Ci siamo resi conto che serviva cambiare e lo abbiamo fatto con rapidità, riequilibrando i pesi fra il segmento leisure e quello dei viaggi di lavoro "
Remo Vangelista
Segnali di speranza, forse qualcosa di più. Un'inversione di tendenza che arriva dai mercati 'forti' che Alitalia vuole cogliere al volo. Le ultime ricerche e le notizie che arrivano dagli Stati Uniti e dal mercato anglosassone evidenziano, infatti, un ritorno importante dell'agenzia di viaggi intesa come negozio fisico.
I dati e le analisi raccolte anche dal Politecnico di Milano confermano il trend, ridando fiducia a un comparto troppe volte bistrattato.
Fabio Lazzerini, chief commercial officer di Alitalia, osserva questo segnale con soddisfazione perché la sua compagnia sta raddrizzando la barra verso il comparto. "L'inversione di tendenza è nota e sono certo che l'onda lunga arriverà anche in Italia - dice Lazzerini -. Alitalia sta intanto portando avanti un progetto che vede le agenzie di viaggi al centro del business. Il riordino della divisione commerciale che abbiamo annunciato nei giorni scorsi comprende anche questo trend. Alitalia e le agenzie si stanno riallineando".
L'analisi del cco di Az va però più a fondo per spiegare come "la posizione delle agenzie è sempre fondamentale e pesa in maniera importante nelle vendite della compagnia. Mi piace evidenziare che i Millennials sono la fascia di mercato che si rivolge sempre più alla distribuzione tradizionale. La competenza e l'esperienza stanno facendo la differenza, per davvero".
Torniamo alla riorganizzazione. Da dove nasce l'idea di cambiare volto?
Nasce dai numeri che parlano sempre in maniera limpida,
wall lasciando pochi dubbi sul tavolo delle riunioni. Ci siamo resi conto che serviva cambiare e lo abbiamo fatto con rapidità, per riequilibrare un certo tipo di situazione.
Forse il business travel aveva bisogno di riprendersi spazi e ricavi?
Nelle ultime stagioni la divisione leisure era cresciuta molto, sbilanciando l'attività. Anche paragonando le nostre vendite con altri vettori simili ci siamo resi conti che era necessario svoltare. Con le nuove funzioni business e leisure abbiamo portato chiarezza e contiamo di dare impulso anche alle vendite.
Cosa si aspetta da questo riordino delle attività?
Direi che ci attendiamo un miglioramento dello yield (sulla base di cosa???? EEA) e forte concentrazione sul business travel. Lo stesso bt avrà un'attenzione diversa nella costruzione dei futuri network voli. Anche se già oggi abbiamo cercato di fornire il riequilibrio richiesto anche dal mercato.
L'idea dello shuttle Milano-Londra va in questa direzione. È vero che volete individuare altre rotte shuttle?
Lo shuttle per Londra sta performando bene e il bilanciamento su alcune aree del mondo si sta facendo sentire. Guardiamo ad altre rotte di questo tipo per servire la clientela business. Ci stiamo lavorando.
State spostando l'asse verso il lungo raggio?
Parliamo di un segmento interessante per capacità di spesa della clientela con la possibilità di alzare lo yield di gruppo. La rotta per Johannesburg rappresenta al meglio la nuova filosofia, perché offre tutte le componenti del business. E dopo poche settimane stiamo viaggiando con un load factor dell'80 per cento. Se infiliamo altre rotte simili ci riprendiamo pezzi importanti del traffico 'nobile'.
Intanto tra non molto sarà necessario 'aggiustare' le tariffe con l'aumento del fuel.
Beh, le tariffe aeree tenderanno a crescere seppur di poco, si vede già nei sistemi di ricerca. Il prezzo del petrolio porterà qualche aggiustamento verso l'alto.
Ora in casa Alitalia si sono aperti i cantieri per la progettazione del prossimo piano voli per l'inverno 2019. L'operazione di vendita di Alitalia non frena dunque la divisione commerciale alle prese ogni giorno con l'ottimizzazione della flotta.
Confermata per l'inverno la linea per Maldive (93 per cento di load factor quest'anno) e il nuovo ingresso su Mauritius.
"Non vogliamo piantare bandierine nel mondo, ma fare di ogni rotta un elemento di crescita della compagnia", chiude Lazzerini.
(e di nuovo, di numeri nessuna traccia...EEA)
Lazzerini: «Più spazio al business»
Il manager del vettore racconta in un'intervista esclusiva a TTG Italia la riorganizzazione commerciale, che guarda principalmente al bt
"Ci siamo resi conto che serviva cambiare e lo abbiamo fatto con rapidità, riequilibrando i pesi fra il segmento leisure e quello dei viaggi di lavoro "
Remo Vangelista
Segnali di speranza, forse qualcosa di più. Un'inversione di tendenza che arriva dai mercati 'forti' che Alitalia vuole cogliere al volo. Le ultime ricerche e le notizie che arrivano dagli Stati Uniti e dal mercato anglosassone evidenziano, infatti, un ritorno importante dell'agenzia di viaggi intesa come negozio fisico.
I dati e le analisi raccolte anche dal Politecnico di Milano confermano il trend, ridando fiducia a un comparto troppe volte bistrattato.
Fabio Lazzerini, chief commercial officer di Alitalia, osserva questo segnale con soddisfazione perché la sua compagnia sta raddrizzando la barra verso il comparto. "L'inversione di tendenza è nota e sono certo che l'onda lunga arriverà anche in Italia - dice Lazzerini -. Alitalia sta intanto portando avanti un progetto che vede le agenzie di viaggi al centro del business. Il riordino della divisione commerciale che abbiamo annunciato nei giorni scorsi comprende anche questo trend. Alitalia e le agenzie si stanno riallineando".
L'analisi del cco di Az va però più a fondo per spiegare come "la posizione delle agenzie è sempre fondamentale e pesa in maniera importante nelle vendite della compagnia. Mi piace evidenziare che i Millennials sono la fascia di mercato che si rivolge sempre più alla distribuzione tradizionale. La competenza e l'esperienza stanno facendo la differenza, per davvero".
Torniamo alla riorganizzazione. Da dove nasce l'idea di cambiare volto?
Nasce dai numeri che parlano sempre in maniera limpida,
wall lasciando pochi dubbi sul tavolo delle riunioni. Ci siamo resi conto che serviva cambiare e lo abbiamo fatto con rapidità, per riequilibrare un certo tipo di situazione.Forse il business travel aveva bisogno di riprendersi spazi e ricavi?
Nelle ultime stagioni la divisione leisure era cresciuta molto, sbilanciando l'attività. Anche paragonando le nostre vendite con altri vettori simili ci siamo resi conti che era necessario svoltare. Con le nuove funzioni business e leisure abbiamo portato chiarezza e contiamo di dare impulso anche alle vendite.
Cosa si aspetta da questo riordino delle attività?
Direi che ci attendiamo un miglioramento dello yield (sulla base di cosa???? EEA) e forte concentrazione sul business travel. Lo stesso bt avrà un'attenzione diversa nella costruzione dei futuri network voli. Anche se già oggi abbiamo cercato di fornire il riequilibrio richiesto anche dal mercato.
L'idea dello shuttle Milano-Londra va in questa direzione. È vero che volete individuare altre rotte shuttle?
Lo shuttle per Londra sta performando bene e il bilanciamento su alcune aree del mondo si sta facendo sentire. Guardiamo ad altre rotte di questo tipo per servire la clientela business. Ci stiamo lavorando.
State spostando l'asse verso il lungo raggio?
Parliamo di un segmento interessante per capacità di spesa della clientela con la possibilità di alzare lo yield di gruppo. La rotta per Johannesburg rappresenta al meglio la nuova filosofia, perché offre tutte le componenti del business. E dopo poche settimane stiamo viaggiando con un load factor dell'80 per cento. Se infiliamo altre rotte simili ci riprendiamo pezzi importanti del traffico 'nobile'.
Intanto tra non molto sarà necessario 'aggiustare' le tariffe con l'aumento del fuel.
Beh, le tariffe aeree tenderanno a crescere seppur di poco, si vede già nei sistemi di ricerca. Il prezzo del petrolio porterà qualche aggiustamento verso l'alto.
Ora in casa Alitalia si sono aperti i cantieri per la progettazione del prossimo piano voli per l'inverno 2019. L'operazione di vendita di Alitalia non frena dunque la divisione commerciale alle prese ogni giorno con l'ottimizzazione della flotta.
Confermata per l'inverno la linea per Maldive (93 per cento di load factor quest'anno) e il nuovo ingresso su Mauritius.
"Non vogliamo piantare bandierine nel mondo, ma fare di ogni rotta un elemento di crescita della compagnia", chiude Lazzerini.
(e di nuovo, di numeri nessuna traccia...EEA)
Pare che Alitalia sia in difficoltá per coprire il programma di volo estivo a causa delle diverse dimissioni di primi ufficiali a320 e che stia cercando Piloti unicamente per la stagione estiva? Rumors oppure c´é qualche fondo di veritá?
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