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Messaggio inserito da Globox
Spero che Concorde non me ne voglia a male se utilizzo il suo spazio, d’altronde, come già accennato è lui stesso che “accende” le discussioni e queste son le conseguenze
Mi hanno pure autorizzato dall'alto, fai te.
Farò ad ogni modo del mio meglio per riagganciarmi al 3D iniziale, altrimenti amen.
Avevo accennato il termine “market-driven” (a regime di mercato) per differenziarlo dal “product-driven” (a regime di prodotto).
Entrambe sono concetti validi ma vanno applicati in base al proprio posizionamento.
Mi spiego meglio: da Rolls Royce non vedrete mai dalle nostre parti uno spot televisivo o una offerta promozionale (con rottamazione incentivata [:308]) o un’accordo extra incentivo con la distribuzione (concessionarie). Solo quando entra in gioco Bentley, sebbene a molti impercettibili, alcuni meccanismi di mercato, tendono timidamente a muoversi, ma mai come farebbe FIAT o VW o altri.
Provate ora ad immaginare l’approccio di Rolls Royce negli Emirati o a Beverly Hills, sarà sempre meno “product” e più “market” ed in un mercato capitanato dal lusso sfrenato e viziato avranno da confrontarsi con Bentley, Ferrari, Porsche etc.
Il mercato detta legge, sta a chi produce (e distribuisce) beni e servizi interpretarla e pesarla per trarne i benefici.
Ma sul regime di mercato ci sono anche 2 dimensioni di approccio in contrasto:
1) Market-driven business: ponderante, aperta e vincente.
2) Internally oriented business: quello/a che se la tira e crede di avercela solo lui/lei, spesso per ignoranza, spesso per presunzione e spesso perdente.
Accenno alcune differenze tra i due:
1) Mette in rilievo l’esigenza de cliente
2) Mette in rilievo la convenienza del prodotto
1) Conosce i criteri di scelta del cliente e li usa nel marketing-mix
2) Ritiene che prodotto e prezzo sono alla base delle vendite
1) Segmenta per differenze tra clienti
2) Segmenta il prodotto
1) Investe in ricerca di mercato
2) Si affida ai rumors
1) Crede nei cambiamenti ed apprezza l’innovazione
2) Preferisce lo status quo
1) Cerca di capire la concorrenza
2) La concorrenza è relativa e la copia
1) Cerca nuove fonti di mercato (prospecting)
2) Continua a tartassare il solito
1) Dinamicità e velocità nelle decisioni
2) Calma e sangue freddo
1) Lotta per un minimo di vantaggio competitivo
2) È soddisfatto per ciò che è ed ha
Conclusione: il secondo non sarebbe mai in grado di impostare un marketing mix.
Se il concetto fondamentale di marketing chiama in causa “il raggiungimento degli obiettivi attraverso il soddisfare e andar oltre le esigenze del cliente – meglio della concorrenza”, il metodo è lo studio e l’impostazione del marketing-mix (4P) al fine di stabilire i fattori chiave di successo (FCS) a cui vanno messi in contrapposizione i coefficienti di competitività (CC), dove 1 è parità, che daranno come risultato l’indice di competitività (IC).
Una volta raggiunto l’IC capiremo se siamo competitivi o meno e sapremo come muovere le leve per ottimizzare i processi all’interno dei FCS. Incasinato? No dai.
Ad esempio potremmo fare un esercizio su una linea aerea; senza molte elucubrazioni altrimenti si arriva all’algoritmia, voglio restare sul semplice prendendo in esame un ptp secco ipotetico (senza traffico in prosecuzione) di una compagnia x, lo scenario di mercato, il segmento target (facciamo affari), il prodotto (da A a B) con posizionamento strategico.
Le frequenze sono 4 vs 5 concorrenza, entrambe hanno un R/T mattino/sera, il servizio di terra, FF e web check-in è leggermente inferiore ma il servizio di bordo è nettamente superiore.
Il pricing di struttura e promozionale sono identici e pubblici ma in termini di corporate deals la nostra compagnia è indietro vuoi per prezzo, vuoi per numero di contratti stipulati.
In comunicazione diretta siamo al doppio della concorrenza, ma al cliente non interessa.
Sui media invece siamo a metà mentre sulla comunicazione fatta sui trade-magazines business a ¾.
In termini di distribuzione abbiamo agenzie sociali al pubblico 4x la concorrenza e anche qui al cliente non interessa più di tanto.
Su internet invece facciamo pena ed il rapporto con le agenzie (che contano) male incentivate non è dei migliori.
Nella colonna FCS si son pesati i criteri di scelta del cliente.
Ripeto, è solo per rendere una semplice idea di come viene (andrebbe) impostato, senza scervellamenti e parametri che richiedono un’elaborazione molto più complessa:
Al prodotto è stato ritoccato solo il complementare nell’intenzione di migliorare leggermente i servizi escluso quello di bordo che è gia superiore.
Al pricing si è deciso meno competitività sulle pubbliche in quanto meno desidederate ma ben utilizzate e spinte dal prodotto, contro un massiccio intervento sul pricing corporate per allineamento.
In comunicazione si riduce il mailing diretto per dare più vita al mediatico e di settore
In distribuzione si riducono le futili risorse di vendita diretta e si darà più attenzione ad internet e soprattutto all’incentivazione ben mirata delle agenzie di settore.
La risultante è un miglioramento di 12 punti in IC, in linea con la concorrenza, sempre tenendo conto di 1 frequenza in meno.
A completamento andrebbero aggiunte altre 2 colonne per determinare sulle variazioni:
1) costi / risparmi
2) benefici / perdite
Questo è basato sulle 4 P, ed è già una pippa mentale (essenziale), altri si basano sull’extended mix di 7, con l’aggiunta di People, Process e Physical evidence; fate voi.
Azzz dimenticavo che dovevo riallacciarmi al post iniziale. Scusa Concò, non ce l’ho fatta in esplicito, just read through the lines [:306]
quando dice che il macchinista precedente mandava a tutto vapore verso l'iceberg. La cosa grave è che ce ne eravamo accorti tutti ( parlo di chi è dentro AZ ), ma non potevamo farci niente. 