La lite scoppiò nell'ottobre del 1998. Da una parte la società Aeroporti di Roma (AdR), dall'altra l'Alitalia. A Fiumicino Gaetano Galia, alla Magliana Domenico Cempella. Due aziende controllate dallo stesso azionista, l'Iri e cioè lo Stato, due dirigenti cresciuti nel ventre della stessa madre, la compagnia di bandiera. Fratelli coltelli, però.
La storia di Alitalia Servizi che apre la voragine nei conti </u>
Il loro scontro, durato oltre un anno, ha dato origine a uno scorporo di attività aeroportuali "povere", trasferite all'Alitalia con 1.328 dipendenti. È stato il primo passo verso lo spezzatino cucinato nell'autunno 2004, con il piano Cimoli. Il gruppo Alitalia fu diviso in due tronconi. Il primo maggio 2005 dalla Alitalia Fly (la compagnia aerea) fu scorporata Alitalia Servizi. È la società dei servizi di terra, allora con 8.600 dipendenti, ridotti oggi a 7.400, oggetto della rottura tra i sindacati e Air France-Klm.
Con questa ricostruzione comincia un'inchiesta del Sole 24 Ore sui mali della compagnia pubblica. Da 15 anni i risultati di gestione sono in rosso, eccetto il 1998, un anno in cui il prezzo del petrolio era basso e che culminò nel trasloco di voli a Malpensa a fine ottobre. In quindici anni le perdite di gestione hanno superato i 4,5 miliardi.
Fino all'ottobre 1995 l'Alitalia aveva avuto il controllo di AdR e godeva di tariffe di favore per i servizi di assistenza ai suoi aerei. Ma, trascorsi tre anni da quando l'Iri aveva sfilato l'aeroporto alla compagnia per darle un po' di soldi e quotarlo in Borsa, terminò anche la moratoria tariffaria. E Galia stilò un nuovo listino prezzi che danneggiava il suo cliente principale, l'Alitalia.
Un cliente che gli aveva giocato un brutto tiro. Cempella aveva svuotato Fiumicino e trasferito gran parte dei voli intercontinentali a Malpensa, inseguendo un progetto di rilancio che, per tante ragioni, è naufragato. Galia non dissimulava di considerare perdente il progetto Malpensa e di non credere nell'alleanza con Klm, preferendole Air France.
Con il nuovo listino di AdR, dal primo gennaio 1999 aumentavano gli sconti-volume ai clienti più piccoli (i vettori che compravano servizi fino a 65 miliardi di vecchie lire l'anno), ma si riducevano gli sconti per gli altri. Ci perdeva uno solo, l'Alitalia, che avrebbe pagato una bolletta più salata, in un mercato non concorrenziale, come sono ancora oggi molti aeroporti.
E' guerra totale tra Cemmpella e Galia </u>
La guerra con Cempella fu totale. Già dal 1997 Alitalia contestava ad AdR la scarsa qualità dei servizi. Galia propose allora ad Alitalia, che già gestiva da sé l'accettazione dei passeggeri (i banconi del check in), di farsi in proprio tutti gli altri servizi e prendersi in carico il ramo d'azienda di AdR con gli addetti in piazzola, i bagagli, imbarco e scarico degli aerei.
I due capiazienda non si parlavano neppure. Nell'imbarazzo, l'Iri affidò una mediazione a un dirigente che conosceva bene sia le aziende che gli uomini del gruppo: Maurizio Prato. Lo stesso dirigente che otto mesi fa è stato catapultato sulla tolda dell'Alitalia ed è caduto due giorni fa sul caso Az Servizi.
All'epoca Prato era già presidente della Fintecna, dove è tornato ieri. Dopo mesi di incontri infruttuosi, si stufò di perdere tempo e rimise all'Iri il mandato di mediatore. Solo il 17 febbraio 2000 AdR e Alitalia firmarono un accordo per il passaggio del ramo d'azienda handling della società aeroportuale alla compagnia aerea, con 1.328 dipendenti. Galia si alleggerì di personale per aumentare il valore nella privatizzazione di AdR, conclusa pochi mesi dopo.
Fu scontro anche sulla lista del personale da trasferire. Galia aveva stilato una lista nominativa, per trattenere il personale migliore. Cempella bocciò il primo elenco. Conosceva bene vizi e virtù degli addetti del ruvido mondo aeroportuale, essendo stati per anni direttore del Leonardo Da Vinci e infine amministratore delegato. Fu necessario un compromesso anche sui nomi.
Il passaggio non è stato indolore per Alitalia, che pochi mesi dopo piombò nel caos per la rottura dell'alleanza con Klm, nell'aprile 2000. Cempella si dimise all'inizio del 2001. Il direttore generale Iri dell'epoca era Pietro Ciucci, che dal 2006 è presidente dell'Anas e l'anno scorso ha chiamato Galia nel gruppo delle strade, come presidente della società Quadrilatero Marche-Umbria.
Il personale ex AdR è entrato nella società Alitalia Airport, che oggi è uno dei pezzi di Az Servizi. Lo spezzatino completo ci fu nel 2004, con il piano di Giancarlo Cimoli. Fu nominato amministratore delegato il 6 maggio 2004 dal Governo Berlusconi, due mesi dopo le dimissioni di Francesco Mengozzi, il quale nel 2001 aveva firmato l'alleanza con Air France. Anche a lui fu attribuito un piano per la separazione delle attività tra volo e terra. Ma Mengozzi era stato impallinato dai sindacati (e dalla Lega Nord che, con Giuseppe Bonomi presidente Alitalia, temeva l'impatto su Malpensa dell'alleanza con i francesi) prima di poterlo ufficializzare.
Arriva Cimoli, "il risanatore" </u>
Alitalia era in condizioni disperate, aveva bisogno – come oggi, come sempre – di ricapitalizzazione. Arrivato dalle ferrovie con la fama di risanatore, Cimoli ebbe carta bianca. Il 23 settembre 2004 ottenne il consenso dei sindacati al piano che, oltre a 3.679 esuberi (il 18% dell'organico), prevedeva la separazione da Az Fly (attività di volo, 11.900 dipendenti) di Az Servizi (8.600 dipendenti per manutenzione, handling aeroportuale, amministrazione, informatica, call centre).
In quel contenitore, che qualcuno chiamava bad company, c'erano anche i 1.328 aeroportuali oggetto del ping pong tra Cempella e Galia. L'intesa sulla scissione Az Fly-Servizi fu recepita in un «protocollo» firmato a Palazzo Chigi tra il 5 e il 6 ottobre 2004. Il premier era Silvio Berlusconi, sottosegretario Gianni Letta, ministro dell'Economia Domenico Siniscalco, subentrato a Giulio Tremonti in luglio.
L'intesa sindacale, recepita a Palazzo Chigi, prevedeva che Alitalia avesse il 51% del capitale ordinario di Az Servizi fino al termine del piano Cimoli (2008) e che un'altra società pubblica avesse il 49%: fu poi individuata nella Fintecna di Prato, che avrebbe versato 200 milioni in un aumento di capitale riservato. Cgil, Cisl e Uil si batterono allo stremo perché la Fly avesse la maggioranza e non solo il 49% della Servizi. Accettarono che Fintecna avesse la maggioranza delle azioni privilegiate, titoli di serie B, senza diritto di voto.
Già allora temevano che venisse reciso il cordone ombelicale con la Fly, unico cliente di attività nei servizi in perdita strutturale. Per non affondare, Az Servizi applicava prezzi superiori al mercato e si era garantita sette anni di appalti con la Fly, fino al 2012. Un particolare sottolineato dai partecipanti all'asta per Alitalia l'anno scorso. «Ma perché la Servizi fa prezzi superiori del 30-35% a quelli di mercato?», hanno detto i ruvidi manager dell'Aeroflot di Mosca. Analisi condivisa dagli americani del Texas Pacific Group.
Nel 2005 il piano fu presentato all'Unione europea. Per dare il via libera alla ricapitalizzazione Alitalia da un miliardo e della Servizi per 200 milioni, il commissario Jacques Barrot impose che entro il 2005 Alitalia Fly scendesse sotto il 50% della Servizi e che Fintecna avesse almeno il 51% del capitale ordinario.
Il trucco legale della quota a Fintecna </u>
Ma questo passaggio non è mai avvenuto. I sindacati si sono opposti. Az Fly ha tuttora il 51% della Servizi, ma non la consolida nel suo bilancio perché c'è uno stratagemma legale: l'1,6% è stato dato in usufrutto (gratuito) a Fintecna. Prato ha accettato, ma non ha gradito questo marchingegno. La partecipazione di Fintecna in Alitalia Servizi «non sarà di natura permanente», ha detto Prato alla commissione Bilancio della Camera, il primo dicembre 2004.
Fintecna è ancora azionista e, secondo i sindacati, dovrebbe addirittura diventare socia di Alitalia conferendo la sua quota con tutte le attività. Il piano Air France pr la privatizzazione prevedeva di assorbire in Fly 4.200 lavoratori di terra e lasciare gli altri 3.200 nella Az Servizi, che dovrebbe finire sotto il controllo della Fintecna, il 51% subito e l'81% nel 2010.
Anche la passerella di manager in questa società presenta aspetti peculiari. Il primo amministratore unico della Servizi, nel 2005, è stato Lorenzo Riva, che era stato direttore generale di Enimont insieme a Cimoli. Poi l'a.d. è diventato Roberto Renon, ex Edison ed ex Fs, come Cimoli. A capo della manutenzione, il settore più delicato, Cimoli aveva chiamato Livio Vido, ingegnere ex dirigente delle Fs che era stato rimosso dal vertice dell'Italferr perché sgradito a Pietro Lunardi, ministro dei Trasporti e Infrastrutture nel Governo Berlusconi. Vido però non si intendeva di manutenzione: è uno dei pochi dirigenti Alitalia saltati subito dopo l'arrivo di Prato alla Magliana.
La verità sui conti di Az Servizi </u>
Nel 2006 il gruppo Az Servizi ha dichiarato 811 milioni di ricavi, con una perdita operativa di 21,4 milioni e una perdita netta di 1,18 milioni, prima della quota terzi (dedotte le quote di minoranza, il risultato di competenza è in utile di 150mila euro). I dipendenti a fine periodo erano 8.325, con un costo del lavoro di 310 milioni. Ma questi risultati non dicono la verità sui conti della Servizi. Il gruppo, come spiega la relazione al bilancio, ha utilizzato accantonamenti al fondo di ristrutturazione per 47,66 milioni: di fatto, sono perdite non transitate nel conto economico. E, se i servizi fossero fatturati a prezzi di mercato, i ricavi crollerebbero (ma non i costi), per cui le perdite effettive sarebbero ben superiori a 100 milioni all'anno, forse addirittura 200 milioni.
(primo di una serie di articoli)
da Il sole 24 ore del 4 aprile 2008
La storia di Alitalia Servizi che apre la voragine nei conti </u>
Il loro scontro, durato oltre un anno, ha dato origine a uno scorporo di attività aeroportuali "povere", trasferite all'Alitalia con 1.328 dipendenti. È stato il primo passo verso lo spezzatino cucinato nell'autunno 2004, con il piano Cimoli. Il gruppo Alitalia fu diviso in due tronconi. Il primo maggio 2005 dalla Alitalia Fly (la compagnia aerea) fu scorporata Alitalia Servizi. È la società dei servizi di terra, allora con 8.600 dipendenti, ridotti oggi a 7.400, oggetto della rottura tra i sindacati e Air France-Klm.
Con questa ricostruzione comincia un'inchiesta del Sole 24 Ore sui mali della compagnia pubblica. Da 15 anni i risultati di gestione sono in rosso, eccetto il 1998, un anno in cui il prezzo del petrolio era basso e che culminò nel trasloco di voli a Malpensa a fine ottobre. In quindici anni le perdite di gestione hanno superato i 4,5 miliardi.
Fino all'ottobre 1995 l'Alitalia aveva avuto il controllo di AdR e godeva di tariffe di favore per i servizi di assistenza ai suoi aerei. Ma, trascorsi tre anni da quando l'Iri aveva sfilato l'aeroporto alla compagnia per darle un po' di soldi e quotarlo in Borsa, terminò anche la moratoria tariffaria. E Galia stilò un nuovo listino prezzi che danneggiava il suo cliente principale, l'Alitalia.
Un cliente che gli aveva giocato un brutto tiro. Cempella aveva svuotato Fiumicino e trasferito gran parte dei voli intercontinentali a Malpensa, inseguendo un progetto di rilancio che, per tante ragioni, è naufragato. Galia non dissimulava di considerare perdente il progetto Malpensa e di non credere nell'alleanza con Klm, preferendole Air France.
Con il nuovo listino di AdR, dal primo gennaio 1999 aumentavano gli sconti-volume ai clienti più piccoli (i vettori che compravano servizi fino a 65 miliardi di vecchie lire l'anno), ma si riducevano gli sconti per gli altri. Ci perdeva uno solo, l'Alitalia, che avrebbe pagato una bolletta più salata, in un mercato non concorrenziale, come sono ancora oggi molti aeroporti.
E' guerra totale tra Cemmpella e Galia </u>
La guerra con Cempella fu totale. Già dal 1997 Alitalia contestava ad AdR la scarsa qualità dei servizi. Galia propose allora ad Alitalia, che già gestiva da sé l'accettazione dei passeggeri (i banconi del check in), di farsi in proprio tutti gli altri servizi e prendersi in carico il ramo d'azienda di AdR con gli addetti in piazzola, i bagagli, imbarco e scarico degli aerei.
I due capiazienda non si parlavano neppure. Nell'imbarazzo, l'Iri affidò una mediazione a un dirigente che conosceva bene sia le aziende che gli uomini del gruppo: Maurizio Prato. Lo stesso dirigente che otto mesi fa è stato catapultato sulla tolda dell'Alitalia ed è caduto due giorni fa sul caso Az Servizi.
All'epoca Prato era già presidente della Fintecna, dove è tornato ieri. Dopo mesi di incontri infruttuosi, si stufò di perdere tempo e rimise all'Iri il mandato di mediatore. Solo il 17 febbraio 2000 AdR e Alitalia firmarono un accordo per il passaggio del ramo d'azienda handling della società aeroportuale alla compagnia aerea, con 1.328 dipendenti. Galia si alleggerì di personale per aumentare il valore nella privatizzazione di AdR, conclusa pochi mesi dopo.
Fu scontro anche sulla lista del personale da trasferire. Galia aveva stilato una lista nominativa, per trattenere il personale migliore. Cempella bocciò il primo elenco. Conosceva bene vizi e virtù degli addetti del ruvido mondo aeroportuale, essendo stati per anni direttore del Leonardo Da Vinci e infine amministratore delegato. Fu necessario un compromesso anche sui nomi.
Il passaggio non è stato indolore per Alitalia, che pochi mesi dopo piombò nel caos per la rottura dell'alleanza con Klm, nell'aprile 2000. Cempella si dimise all'inizio del 2001. Il direttore generale Iri dell'epoca era Pietro Ciucci, che dal 2006 è presidente dell'Anas e l'anno scorso ha chiamato Galia nel gruppo delle strade, come presidente della società Quadrilatero Marche-Umbria.
Il personale ex AdR è entrato nella società Alitalia Airport, che oggi è uno dei pezzi di Az Servizi. Lo spezzatino completo ci fu nel 2004, con il piano di Giancarlo Cimoli. Fu nominato amministratore delegato il 6 maggio 2004 dal Governo Berlusconi, due mesi dopo le dimissioni di Francesco Mengozzi, il quale nel 2001 aveva firmato l'alleanza con Air France. Anche a lui fu attribuito un piano per la separazione delle attività tra volo e terra. Ma Mengozzi era stato impallinato dai sindacati (e dalla Lega Nord che, con Giuseppe Bonomi presidente Alitalia, temeva l'impatto su Malpensa dell'alleanza con i francesi) prima di poterlo ufficializzare.
Arriva Cimoli, "il risanatore" </u>
Alitalia era in condizioni disperate, aveva bisogno – come oggi, come sempre – di ricapitalizzazione. Arrivato dalle ferrovie con la fama di risanatore, Cimoli ebbe carta bianca. Il 23 settembre 2004 ottenne il consenso dei sindacati al piano che, oltre a 3.679 esuberi (il 18% dell'organico), prevedeva la separazione da Az Fly (attività di volo, 11.900 dipendenti) di Az Servizi (8.600 dipendenti per manutenzione, handling aeroportuale, amministrazione, informatica, call centre).
In quel contenitore, che qualcuno chiamava bad company, c'erano anche i 1.328 aeroportuali oggetto del ping pong tra Cempella e Galia. L'intesa sulla scissione Az Fly-Servizi fu recepita in un «protocollo» firmato a Palazzo Chigi tra il 5 e il 6 ottobre 2004. Il premier era Silvio Berlusconi, sottosegretario Gianni Letta, ministro dell'Economia Domenico Siniscalco, subentrato a Giulio Tremonti in luglio.
L'intesa sindacale, recepita a Palazzo Chigi, prevedeva che Alitalia avesse il 51% del capitale ordinario di Az Servizi fino al termine del piano Cimoli (2008) e che un'altra società pubblica avesse il 49%: fu poi individuata nella Fintecna di Prato, che avrebbe versato 200 milioni in un aumento di capitale riservato. Cgil, Cisl e Uil si batterono allo stremo perché la Fly avesse la maggioranza e non solo il 49% della Servizi. Accettarono che Fintecna avesse la maggioranza delle azioni privilegiate, titoli di serie B, senza diritto di voto.
Già allora temevano che venisse reciso il cordone ombelicale con la Fly, unico cliente di attività nei servizi in perdita strutturale. Per non affondare, Az Servizi applicava prezzi superiori al mercato e si era garantita sette anni di appalti con la Fly, fino al 2012. Un particolare sottolineato dai partecipanti all'asta per Alitalia l'anno scorso. «Ma perché la Servizi fa prezzi superiori del 30-35% a quelli di mercato?», hanno detto i ruvidi manager dell'Aeroflot di Mosca. Analisi condivisa dagli americani del Texas Pacific Group.
Nel 2005 il piano fu presentato all'Unione europea. Per dare il via libera alla ricapitalizzazione Alitalia da un miliardo e della Servizi per 200 milioni, il commissario Jacques Barrot impose che entro il 2005 Alitalia Fly scendesse sotto il 50% della Servizi e che Fintecna avesse almeno il 51% del capitale ordinario.
Il trucco legale della quota a Fintecna </u>
Ma questo passaggio non è mai avvenuto. I sindacati si sono opposti. Az Fly ha tuttora il 51% della Servizi, ma non la consolida nel suo bilancio perché c'è uno stratagemma legale: l'1,6% è stato dato in usufrutto (gratuito) a Fintecna. Prato ha accettato, ma non ha gradito questo marchingegno. La partecipazione di Fintecna in Alitalia Servizi «non sarà di natura permanente», ha detto Prato alla commissione Bilancio della Camera, il primo dicembre 2004.
Fintecna è ancora azionista e, secondo i sindacati, dovrebbe addirittura diventare socia di Alitalia conferendo la sua quota con tutte le attività. Il piano Air France pr la privatizzazione prevedeva di assorbire in Fly 4.200 lavoratori di terra e lasciare gli altri 3.200 nella Az Servizi, che dovrebbe finire sotto il controllo della Fintecna, il 51% subito e l'81% nel 2010.
Anche la passerella di manager in questa società presenta aspetti peculiari. Il primo amministratore unico della Servizi, nel 2005, è stato Lorenzo Riva, che era stato direttore generale di Enimont insieme a Cimoli. Poi l'a.d. è diventato Roberto Renon, ex Edison ed ex Fs, come Cimoli. A capo della manutenzione, il settore più delicato, Cimoli aveva chiamato Livio Vido, ingegnere ex dirigente delle Fs che era stato rimosso dal vertice dell'Italferr perché sgradito a Pietro Lunardi, ministro dei Trasporti e Infrastrutture nel Governo Berlusconi. Vido però non si intendeva di manutenzione: è uno dei pochi dirigenti Alitalia saltati subito dopo l'arrivo di Prato alla Magliana.
La verità sui conti di Az Servizi </u>
Nel 2006 il gruppo Az Servizi ha dichiarato 811 milioni di ricavi, con una perdita operativa di 21,4 milioni e una perdita netta di 1,18 milioni, prima della quota terzi (dedotte le quote di minoranza, il risultato di competenza è in utile di 150mila euro). I dipendenti a fine periodo erano 8.325, con un costo del lavoro di 310 milioni. Ma questi risultati non dicono la verità sui conti della Servizi. Il gruppo, come spiega la relazione al bilancio, ha utilizzato accantonamenti al fondo di ristrutturazione per 47,66 milioni: di fatto, sono perdite non transitate nel conto economico. E, se i servizi fossero fatturati a prezzi di mercato, i ricavi crollerebbero (ma non i costi), per cui le perdite effettive sarebbero ben superiori a 100 milioni all'anno, forse addirittura 200 milioni.
(primo di una serie di articoli)
da Il sole 24 ore del 4 aprile 2008
