tiefpeck
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Thread Alitalia - Maggio 2018
- Autore Discussione EI-MAW
- Data d'inizio
- Stato
Analisi CAPA
Alitalia's culture of losses continues. Partners are hard to find
Network economics are a natural force for greater scale, but restrictions on market access, ownership and control are an unnatural barrier. Alliances and partnerships have evolved as the airline industry's way around such barriers.
Alitalia makes an interesting case study. It has 39 codeshare partners, is a SkyTeam member and is part of SkyTeam's immunised North Atlantic JV. It has previously participated in JVs with Air France-KLM on Italy-France and Italy-Netherlands. It has also been the recipient of minority equity investments from Air France-KLM in 2009 and Etihad in late 2014.
A year after entering administration in May-2017, Alitalia is still flying thanks to government loans that are now the subject of an EU State aid investigation.
A search for a bidder has been extended (again) to Oct-2018. Lufthansa, easyJet and Wizz Air are reportedly interested, but will want Alitalia to restructure and will not want the whole airline. Following Italy's inconclusive Mar-2018 general election, a return to state ownership is also being considered.
Alitalia has been kept aloft by partnerships in the past, but has also suffered from having too many masters (airlines and politicians). Outright ownership by another airline might have allowed it to import a more profit-focused culture.
17/18 May 2018.
Summary
Alitalia has been in SkyTeam since 2001
Alitalia joined SkyTeam, the last of the three branded global alliances, in 2001. None of the reported bidders for Alitalia is a SkyTeam member, and this may mean that its long term membership of the alliance is in doubt.
Air France-KLM has said that it would like to keep Alitalia as a SkyTeam member, but this would be unlikely if Lufthansa were to be the successful bidder (neither easyJet nor Wizz Air is a member of any alliance, but their likely attitudes towards Alitalia's SkyTeam membership are not known).
Alitalia has been in SkyTeam's North Atlantic JV since 2010
Alitalia became a member of the North Atlantic joint venture within SkyTeam in 2010. The JV, which has antitrust immunity, already included Air France-KLM and Delta. Alitalia has always been a more peripheral junior member due to its smaller trans-Atlantic network.
North America is Alitalia's biggest long haul region, accounting for 32% of its seats outside Europe (based on the week of 23-Jul-2018, which is the seasonal peak for Alitalia's network), and the airline has grown seat capacity to the region since entering administration last summer.
Nevertheless, Alitalia serves only six destinations in North America this summer (Boston, New York JFK, Chicago, Los Angeles, Miami and Toronto). The benefits of joint venture membership are clear: it gives access to more than 300 destinations in North America and allows members to coordinate schedules and prices.
However, JV membership places constraints on members in terms of new route launches and frequencies. This caused some friction during the period of Etihad's partial ownership of Alitalia, and questions have been raised over Alitalia's future membership.
The JV is governed by a long term agreement that is valid until at least 32-Mar-2022, but the planned integration of Virgin Atlantic into the JV, and uncertainties over Alitalia's future ownership, have cast further doubts.
Alitalia was in JVs with Air France and KLM on France and Netherlands routes from 2009 to 2017
Alitalia's history of JVs involving Air France and KLM predates the North Atlantic agreement.
In 2009 Alitalia and Air France-KLM signed a JV agreement covering routes between Italy and France and routes between Italy and the Netherlands. This JV, which had competition authority approval, was aimed mainly at providing feed for Air France-KLM long haul routes at Paris CDG and Amsterdam Schiphol, but it also helped to stabilise Alitalia through that period of restructuring.
However, Alitalia chose not to renew the agreement when it expired in 2017.
At that time, Alitalia (by then an equity investment of Etihad Airways) decided to take back slots used by Air France and KLM at Milan Linate to operate its own long haul flights (but faced constraints on North Americanexpansion due to its membership of the Air France-KLM/Delta JV).
Air France-KLM had a 25% stake in Alitalia from 2009 to 2014
In the past, Alitalia's relationship with Air France-KLM also went deeper than participation in joint venture agreements. In Jan-2009 the Franco-Dutch group bought a 25% equity stake in the Italian airline.
The previous year it had offered to buy all of the loss-making and indebted Alitalia, but opposition from Silvio Berlusconi (who was then about to become Italy's prime minister) prevented this. The bankrupt airline was sold, with most of its debt written off by the government, to a consortium of Italian financial and industrial investors prior to the investment by Air France-KLM.
The Jan-2009 deal provided for Air France-KLM to buy a controlling stake after Jan-2013 under certain conditions. When the time came, Alitalia had failed to return to profit in spite of several restructuring plans, and Air France-KLM – with problems of its own to address – declined to take up this option.
Etihad acquired a 49% stake in Alitalia in 2014
Alitalia then limped through 2013 and 2014, pursuing yet more restructuring and funded by growing debt and limited injections of capital by shareholders, before Etihad acquired a 49% stake in Dec-2014.
Etihad invested a total of EUR560 million, comprised of EUR387.5 million for the equity stake, EUR112.5 million for 75% of Alitalia's loyalty programme, and EUR60 million to buy five slot pairs from Alitalia at London Heathrow Airport. This then prompted a further EUR300 million investment by Alitalia's other shareholders and EUR300 million of new loan facilities by Italian banks.
Etihad brought network benefits, synergies and other partner airlines
Under Etihad's influence, Alitalia attempted to move its brand and product more upmarket to differentiate itself from fierce LCC competition in Italy. Alitalia also developed its long haul offer through a codeshare with Etihad, offering a much wider range of destinations in Middle East and Asia Pacific, as well as by launching new routes such as Rome-Beijing and growing its Latin Americacapacity.
The relationship with Etihad also brought commercial partnerships with other airlines in which the Abu Dhabi-based airline had invested.
In 2014 Alitalia and airberlin started a codeshare agreement, strengthened in 2016 to cover more than 1,400 weekly services on routes between Italy and Germany (and Austria and Switzerland).
During the Etihad years, Alitalia also began a codeshare with Virgin Australia, covering Alitalia's Abu Dhabi-Rome and Abu Dhabi-Milan Malpensa services, and developed its commercial cooperation with Air Serbia and Jet Airways.
The Etihad equity partnership promised synergies beyond those typically sought by SkyTeam and the other global alliances. These included joint action in areas such as procurement, in certain back office functions, and even in the training and deployment of crew.
Alitalia's loss-making culture has not been able to learn from other airlines
However, in spite of the positive influence of Etihad, Alitalia has proved unable to break its long term habit of annual losses.
Over the years its many partnerships of various kinds have given its people insights into how other airlines, often much more profitable airlines, go about their business. Unfortunately, the culture at Alitalia has remained resistant to change, and far too accepting of losses.
In Apr-2017 employees voted to reject what was then Alitalia's latest restructuring plan. Etihad and the other shareholders then withdrew an offer to invest fresh equity capital, which had been conditional on employee acceptance of the plan.
In May-2017 Alitalia went into administration and received state-backed loans to keep flying while administrators looked for possible bidders to save it.
A year on, the situation is essentially unchanged. The deadline to find a bidder for the business has been extended from 30-Apr-2018 to 31-Oct-2018. Lufthansa has said that it will only be interested if Alitalia carries out restructuring first, and the two LCC bidders linked with Alitalia seem unlikely to want the whole airline.
The deadline extension gives more time for another bidder – perhaps one more politically acceptable in Italy – to emerge (although, a year into Alitalia's administration, it is not clear who this might be).
Moreover, with no party currently able to form a government in Italy, it gives more time for a definition of what is politically acceptable to be clarified (and for a homegrown Italian bid, including possible state control, to be considered).
Meanwhile, and adding to the uncertainty, the EU has opened an investigation into the EUR900 million of state loans to Alitalia, for which repayment has been extended to Dec-2018.
Partnerships will continue to be important
It is no exaggeration to say that Alitalia, which has not made an annual profit this century, owes its existence to its partnerships. Without investment by a succession of equity partners, most recently Etihad, it would have gone out of business a long time ago (particularly given the EU restrictions on State aid).
Partnerships below the equity level also include SkyTeam alliance membership, joint venture agreements and codeshares. Although these may not have played such a critical role, they have certainly been important in nurturing and defending Alitalia at key times in its history.
Alitalia's future will remain uncertain until (and unless) a successful bidder emerges in Oct-2018. Nevertheless, if Alitalia can achieve yet another resurrection, it seems certain that partnerships of one kind or another will continue to play an important part in the many lives of this enduring Italian icon.
It seems reasonable meanwhile to assume that the Alitalia workforce will remain sufficiently intransigent over the need to enter into the real world of the 21st century. In those circumstances the range and nature of potential partners remains limited at best.
https://centreforaviation.com/insig...es-continues-partners-are-hard-to-find-415038
Alitalia's culture of losses continues. Partners are hard to find
Network economics are a natural force for greater scale, but restrictions on market access, ownership and control are an unnatural barrier. Alliances and partnerships have evolved as the airline industry's way around such barriers.
Alitalia makes an interesting case study. It has 39 codeshare partners, is a SkyTeam member and is part of SkyTeam's immunised North Atlantic JV. It has previously participated in JVs with Air France-KLM on Italy-France and Italy-Netherlands. It has also been the recipient of minority equity investments from Air France-KLM in 2009 and Etihad in late 2014.
A year after entering administration in May-2017, Alitalia is still flying thanks to government loans that are now the subject of an EU State aid investigation.
A search for a bidder has been extended (again) to Oct-2018. Lufthansa, easyJet and Wizz Air are reportedly interested, but will want Alitalia to restructure and will not want the whole airline. Following Italy's inconclusive Mar-2018 general election, a return to state ownership is also being considered.
Alitalia has been kept aloft by partnerships in the past, but has also suffered from having too many masters (airlines and politicians). Outright ownership by another airline might have allowed it to import a more profit-focused culture.
17/18 May 2018.
Summary
- Alitalia has been in SkyTeam since 2001 and in SkyTeam's North Atlantic JV since 2010.
- Alitalia had a JV with Air France-KLM on France and Netherlands routes in 2009-2017. Air France-KLM had a 25% stake in Alitalia from 2009-2014.
- Etihad acquired a 49% stake in Alitalia in 2014 and brought network benefits, other synergies and other partner airlines.
- Nevertheless, Alitalia has been unable to escape its perennial losses.
Alitalia has been in SkyTeam since 2001
Alitalia joined SkyTeam, the last of the three branded global alliances, in 2001. None of the reported bidders for Alitalia is a SkyTeam member, and this may mean that its long term membership of the alliance is in doubt.
Air France-KLM has said that it would like to keep Alitalia as a SkyTeam member, but this would be unlikely if Lufthansa were to be the successful bidder (neither easyJet nor Wizz Air is a member of any alliance, but their likely attitudes towards Alitalia's SkyTeam membership are not known).
Alitalia has been in SkyTeam's North Atlantic JV since 2010
Alitalia became a member of the North Atlantic joint venture within SkyTeam in 2010. The JV, which has antitrust immunity, already included Air France-KLM and Delta. Alitalia has always been a more peripheral junior member due to its smaller trans-Atlantic network.
North America is Alitalia's biggest long haul region, accounting for 32% of its seats outside Europe (based on the week of 23-Jul-2018, which is the seasonal peak for Alitalia's network), and the airline has grown seat capacity to the region since entering administration last summer.
Nevertheless, Alitalia serves only six destinations in North America this summer (Boston, New York JFK, Chicago, Los Angeles, Miami and Toronto). The benefits of joint venture membership are clear: it gives access to more than 300 destinations in North America and allows members to coordinate schedules and prices.
However, JV membership places constraints on members in terms of new route launches and frequencies. This caused some friction during the period of Etihad's partial ownership of Alitalia, and questions have been raised over Alitalia's future membership.
The JV is governed by a long term agreement that is valid until at least 32-Mar-2022, but the planned integration of Virgin Atlantic into the JV, and uncertainties over Alitalia's future ownership, have cast further doubts.
Alitalia was in JVs with Air France and KLM on France and Netherlands routes from 2009 to 2017
Alitalia's history of JVs involving Air France and KLM predates the North Atlantic agreement.
In 2009 Alitalia and Air France-KLM signed a JV agreement covering routes between Italy and France and routes between Italy and the Netherlands. This JV, which had competition authority approval, was aimed mainly at providing feed for Air France-KLM long haul routes at Paris CDG and Amsterdam Schiphol, but it also helped to stabilise Alitalia through that period of restructuring.
However, Alitalia chose not to renew the agreement when it expired in 2017.
At that time, Alitalia (by then an equity investment of Etihad Airways) decided to take back slots used by Air France and KLM at Milan Linate to operate its own long haul flights (but faced constraints on North Americanexpansion due to its membership of the Air France-KLM/Delta JV).
Air France-KLM had a 25% stake in Alitalia from 2009 to 2014
In the past, Alitalia's relationship with Air France-KLM also went deeper than participation in joint venture agreements. In Jan-2009 the Franco-Dutch group bought a 25% equity stake in the Italian airline.
The previous year it had offered to buy all of the loss-making and indebted Alitalia, but opposition from Silvio Berlusconi (who was then about to become Italy's prime minister) prevented this. The bankrupt airline was sold, with most of its debt written off by the government, to a consortium of Italian financial and industrial investors prior to the investment by Air France-KLM.
The Jan-2009 deal provided for Air France-KLM to buy a controlling stake after Jan-2013 under certain conditions. When the time came, Alitalia had failed to return to profit in spite of several restructuring plans, and Air France-KLM – with problems of its own to address – declined to take up this option.
Etihad acquired a 49% stake in Alitalia in 2014
Alitalia then limped through 2013 and 2014, pursuing yet more restructuring and funded by growing debt and limited injections of capital by shareholders, before Etihad acquired a 49% stake in Dec-2014.
Etihad invested a total of EUR560 million, comprised of EUR387.5 million for the equity stake, EUR112.5 million for 75% of Alitalia's loyalty programme, and EUR60 million to buy five slot pairs from Alitalia at London Heathrow Airport. This then prompted a further EUR300 million investment by Alitalia's other shareholders and EUR300 million of new loan facilities by Italian banks.
Etihad brought network benefits, synergies and other partner airlines
Under Etihad's influence, Alitalia attempted to move its brand and product more upmarket to differentiate itself from fierce LCC competition in Italy. Alitalia also developed its long haul offer through a codeshare with Etihad, offering a much wider range of destinations in Middle East and Asia Pacific, as well as by launching new routes such as Rome-Beijing and growing its Latin Americacapacity.
The relationship with Etihad also brought commercial partnerships with other airlines in which the Abu Dhabi-based airline had invested.
In 2014 Alitalia and airberlin started a codeshare agreement, strengthened in 2016 to cover more than 1,400 weekly services on routes between Italy and Germany (and Austria and Switzerland).
During the Etihad years, Alitalia also began a codeshare with Virgin Australia, covering Alitalia's Abu Dhabi-Rome and Abu Dhabi-Milan Malpensa services, and developed its commercial cooperation with Air Serbia and Jet Airways.
The Etihad equity partnership promised synergies beyond those typically sought by SkyTeam and the other global alliances. These included joint action in areas such as procurement, in certain back office functions, and even in the training and deployment of crew.
Alitalia's loss-making culture has not been able to learn from other airlines
However, in spite of the positive influence of Etihad, Alitalia has proved unable to break its long term habit of annual losses.
Over the years its many partnerships of various kinds have given its people insights into how other airlines, often much more profitable airlines, go about their business. Unfortunately, the culture at Alitalia has remained resistant to change, and far too accepting of losses.
In Apr-2017 employees voted to reject what was then Alitalia's latest restructuring plan. Etihad and the other shareholders then withdrew an offer to invest fresh equity capital, which had been conditional on employee acceptance of the plan.
In May-2017 Alitalia went into administration and received state-backed loans to keep flying while administrators looked for possible bidders to save it.
A year on, the situation is essentially unchanged. The deadline to find a bidder for the business has been extended from 30-Apr-2018 to 31-Oct-2018. Lufthansa has said that it will only be interested if Alitalia carries out restructuring first, and the two LCC bidders linked with Alitalia seem unlikely to want the whole airline.
The deadline extension gives more time for another bidder – perhaps one more politically acceptable in Italy – to emerge (although, a year into Alitalia's administration, it is not clear who this might be).
Moreover, with no party currently able to form a government in Italy, it gives more time for a definition of what is politically acceptable to be clarified (and for a homegrown Italian bid, including possible state control, to be considered).
Meanwhile, and adding to the uncertainty, the EU has opened an investigation into the EUR900 million of state loans to Alitalia, for which repayment has been extended to Dec-2018.
Partnerships will continue to be important
It is no exaggeration to say that Alitalia, which has not made an annual profit this century, owes its existence to its partnerships. Without investment by a succession of equity partners, most recently Etihad, it would have gone out of business a long time ago (particularly given the EU restrictions on State aid).
Partnerships below the equity level also include SkyTeam alliance membership, joint venture agreements and codeshares. Although these may not have played such a critical role, they have certainly been important in nurturing and defending Alitalia at key times in its history.
Alitalia's future will remain uncertain until (and unless) a successful bidder emerges in Oct-2018. Nevertheless, if Alitalia can achieve yet another resurrection, it seems certain that partnerships of one kind or another will continue to play an important part in the many lives of this enduring Italian icon.
It seems reasonable meanwhile to assume that the Alitalia workforce will remain sufficiently intransigent over the need to enter into the real world of the 21st century. In those circumstances the range and nature of potential partners remains limited at best.
https://centreforaviation.com/insig...es-continues-partners-are-hard-to-find-415038
Modiano SEA su AZ:
(Il Sole 24 Ore Radiocor Plus) - Milano, 03 mag - "Il primo auspicio e' che Alitalia esca piu' forte da questa vicenda, incrociamo le dita". Cosi' il presidente di Sea, Pietro Modiano, ha commentato i possibili sviluppi della fase di commissariamento di Alitalia. "Questo - continua - puo' significare tutto: dal punto di vista dell'esito della fase di transizione attuale; Lufthansa; altre soluzioni che oggi non sono previste". Il tema Alitalia e' "un argomento di cui parliamo tanto tra di noi, ma ne parliamo un po' a vuoto". Dal punto di vista di Sea, spiega, "abbiamo un buon rapporto con i commissari, siamo compiaciuti che pagamenti sia regolari e vediamo un incremento dei voli di Alitalia su Linate. Teniamo le dita incrociate". Rispetto al destino di Alitalia "e' chiaro che un ridimensionamento del vettore principale avrebbe un effetto che verrebbe assorbito in tempi medi, non brevi, quindi se riuscissimo a evitarlo saremo tutti felici
(Il Sole 24 Ore Radiocor Plus) - Milano, 03 mag - "Il primo auspicio e' che Alitalia esca piu' forte da questa vicenda, incrociamo le dita". Cosi' il presidente di Sea, Pietro Modiano, ha commentato i possibili sviluppi della fase di commissariamento di Alitalia. "Questo - continua - puo' significare tutto: dal punto di vista dell'esito della fase di transizione attuale; Lufthansa; altre soluzioni che oggi non sono previste". Il tema Alitalia e' "un argomento di cui parliamo tanto tra di noi, ma ne parliamo un po' a vuoto". Dal punto di vista di Sea, spiega, "abbiamo un buon rapporto con i commissari, siamo compiaciuti che pagamenti sia regolari e vediamo un incremento dei voli di Alitalia su Linate. Teniamo le dita incrociate". Rispetto al destino di Alitalia "e' chiaro che un ridimensionamento del vettore principale avrebbe un effetto che verrebbe assorbito in tempi medi, non brevi, quindi se riuscissimo a evitarlo saremo tutti felici
AlicorporateUK
Utente Registrato
Non credo sia questione di insegnamento in senso stretto bensì il fatto che gli indirizzi di studio riguardanti le lingue e l'italiano in particolare (alias italianistyka o filologia włoska) sono molto popolari qui in Polonia e conosco gente qui a Varsavia con la quale preferisco colloquiare in polacco per evitare la figuraccia in italiano (e dover poi ricacciare la puntuale scusa che a casa mia e dai parenti in Belgique/België durante le vacanze estive si parlava maggiormente francese, fiammingo ed inglese). Da queste parti i giovani parlano almeno 2 lingue e non alla maccheronica maniera.
G
Quindi i sospiri che AZ non pagava non corrispondono a verità?Modiano SEA su AZal punto di vista di Sea, spiega, "abbiamo un buon rapporto con i commissari, siamo compiaciuti che pagamenti sia regolari
È quello che mi chiedevo anche io. Modiano in questo intervento è stato abbastanza chiaro.
MILANO — Ammonta a 25,2 milioni di euro il debito di quella che ormai è la «vecchia» Alitalia nei confronti di Sea, la società che gestisce gli aeroporti di Milano Linate e Malpensa. Il dato emerge dal bilancio d’esercizio approvato all’unanimità il 3 maggio dall’assemblea degli azionisti di Sea e viene confermato dal presidente Pietro Modiano. Quanto alla nuova Alitalia, però, lo stesso Modiano — rispondendo a una domanda del Corriere della Sera — ci tiene a precisare che «i pagamenti di Alitalia in amministrazione straordinaria (dal 2 maggio 2017, ndr) stanno andando bene, sono tutti regolari e non abbiamo alcuna preoccupazione».
Corriere della Sera.
East End Ave
Utente Registrato
No. Sono debiti chirografari che verranno onorati (se verranno onorati) insieme a tutti gli altri chirografari alla chiusura dell'AS. Come tutti i crediti commerciali non assistiti da privilegio sono estremamente a rischio in caso di insolvenza.
East End Ave
Utente Registrato
Diamo per buono che alla chiusura dell AS non ci sarà troppa per gatti; il prestito non può essere usato per questi debiti e nessun compratore si accollerà alcunché .
SEA non troverà il modo di riavere , anche in parte, il suo? Regione Lombardia , magari con governo salviniano, starà a guardare ?
tiefpeck
Utente Registrato
D'accordo. E siccome gli azionisti SEA sono pubblici al 55,59% (fonte: http://www.seamilano.eu/it/governance/azionariato), più della metà li paga comunque Pantalone.
L'assunzione è svincolata dalla residenza: per ottenere la residenza in Italia, i cittadini non-UE devono avere i requisiti il che significa per molti Paesi, oltre ad un lavoro contrattualizzato, entrare nelle quote flussi.
Rientrato ieri sera da Tokyo. Volato AZ da Roma sia all'andata che al ritorno.
All'andata B777 in livrea SkyTeam con IFE di nuova generazione e spazi molto stretti fra una fila e l'altra (ovviamente barbon class); al ritorno sempre B777, IFE old-style, ma una sensazione di maggiore comodità (forse spazio fra le file leggermente più grande).
Devo dire ottimo servizio Alitalia. Su entrambi i voli c'era personale giapponese e quindi gli annunci erano in italiano, inglese e giapponese. Personale cortesissimo, passato con bevande e snack anche fra i pasti; fornite cuffiette a 1 spinotto (non ritirate); scelta fra pasto giapponese o italiano (al ritorno una porzione di fusilli al pomodoro, accolta con esclamazioni di giubilo da parte degli italiani). Insomma, una esperienza molto positiva, pur con la strettezza della barbon.
P.S.: personale figuraccia all'arrivo a Tokyo. Non trovavo il passaporto, che si era incastrato fra i sedili- Uno steward gentilissimo me lo ha trovato, e sono uscito per ultimo dall'aereo.
All'andata B777 in livrea SkyTeam con IFE di nuova generazione e spazi molto stretti fra una fila e l'altra (ovviamente barbon class); al ritorno sempre B777, IFE old-style, ma una sensazione di maggiore comodità (forse spazio fra le file leggermente più grande).
Devo dire ottimo servizio Alitalia. Su entrambi i voli c'era personale giapponese e quindi gli annunci erano in italiano, inglese e giapponese. Personale cortesissimo, passato con bevande e snack anche fra i pasti; fornite cuffiette a 1 spinotto (non ritirate); scelta fra pasto giapponese o italiano (al ritorno una porzione di fusilli al pomodoro, accolta con esclamazioni di giubilo da parte degli italiani). Insomma, una esperienza molto positiva, pur con la strettezza della barbon.
P.S.: personale figuraccia all'arrivo a Tokyo. Non trovavo il passaporto, che si era incastrato fra i sedili- Uno steward gentilissimo me lo ha trovato, e sono uscito per ultimo dall'aereo.
Si chiama rischio di impresa.
Se fai l'imprenditore te lo devi assumere, pantalone o arlecchino che tu sia.
Inviato dal mio WAS-LX1A utilizzando Tapatalk
Lazzerini:
Il gotha dell’industria mondiale del tour operating ha osservato la conferenza show dell’azienda in amministrazione straordinaria passata da un -65% di giugno 2017 a picchi del +10% a marzo 2018. Era un messaggio chiaro di un’Alitalia che guarda al futuro invece che all’eutanasia. Intatti i 900 milioni del prestito ponte. Un taglio netto ai manager e una revisione capillare dei costi, un’attaccarsi “a ogni singola prenotazione” di Fabio Lazzerini, direttore commerciale, che tutte le mattine riceve la telefonata del commissario Luigi Gubitosi, il quale gli chiede “come va?”. Lazzerini, replica a numeri, tutti con il “+” davanti.
Il direttore commerciale, fan di Bruce Springsteen, ammetta che è nato per correre, come il “Boss”. Poco importa che Di Maio e Salvini abbiano vinto le elezioni, e siano entrambi favorevoli alla nazionalizzazione della compagnia, anche se ancora non hanno formato un Governo. Qualunque sia la savana in cui si ritroverà, Fabio Lazzerini è pronto a correre.
Gv:Cosa racconta a Gubitosi nella telefonata del mattino, e Gubitosi cosa le promette per il futuro di Alitalia?
"Non ci sono grandi segreti. Il modo in cui siamo riusciti a crescere nelle prenotazioni è dovuto a diversi aspetti. Un po’ lo dobbiamo sicuramente alla nuova governance, poi allo stare attenti a tutti processi, al fare delle review costanti sul business. Molti pensano che le vendite si limitino al rapporto con i clienti, invece c’è molto controllo, analisi dei dati fino alla nausea".
Gv:Lei non può parlare del futuro della compagnia vero?
"Assolutamente no. Non si sa quale sarà il processo per identificare uno o più partner Alitalia. Comunque vada, quando si entra in una fase di negoziazione con un partner, più entri forte meglio è. E’ meglio per il Governo, è meglio per Alitalia, è meglio per le persone che ci lavorano. Un conto è entrare con le prenotazioni al -65%, un conto è adesso. La cassa è ancora intatta, come dicono i commissari, il revenue sta crescendo, i passeggeri stanno crescendo, cresce la customer satisfaction, la puntualità ci vede al primo posto nel mondo. Tutti gli indicatori sono positivi. L’asset che ci ha guidato e ci guiderà è semplice: abbiamo detto 'signori: questo è business, as usual'”.
Gv:Sì, ma ci sarà una sua personale impronta in questa pianificazione…
"Sicuramente, amo semplificare l’organizzazione, quindi abbiamo guardato al mercato creando dei sistemi di previsione e controllo che ci permettano di non perdere la rotta, motivando molto le persone. Ci sono un sacco di professionalità in Alitalia che erano finite nel dimenticatoio cui abbiamo dato un obiettivo ben chiaro, un minimo di visione del futuro, ma soprattutto gli abbiamo detto cosa vogliamo essere per il mercato".
Gv:Anche rifare le divise avrà significato accontentare molti dipendenti, e restituire un’immagine di stile italiano al mondo…
"E’ stata una decisione dei commissari che volevano dare un segno di svolta, e lo hanno dato. Le divise precedenti (ancora indossate) non sono molto amate dal nostro personale. La divisa deve essere un prodotto che rappresenti il nostro essere italiani. Ci siamo rivolti ad Alberta Ferretti, sicuri che avrebbe capito i nostri parametri di eleganza e stile. E così è stato".
Gv:E a questo va aggiunta la rinascita della “Magnifica”, anche quella una strategia nuova, promossa anche con un nuovo visual in advertising. Perché?
"La Magnifica era un brand che viveva per suo conto. Era stata annullata per riportarla a “Business Class” come in tutte le compagnie del mondo. Questa scelta è stata percepita come una perdita di identità, perché per noi “Magnifica” è un modo di interpretare l’accoglienza. C’è il caffè Lavazza, i vini Ferrari, i menù territoriali: togliere quel nome è stato, probabilmente, un errore. Non è un ripristino di facciata: stiamo molto attenti al prodotto, al design del servizio".
Gv: Cosa si aspetta come “guarda al domani”?
"Continueremo controllare le vendite e i servizi. Guardi (mostra lo smartphone n.d.r): il costumer survey lo abbiamo in questo esatto momento, controlliamo l’opinione dei clienti in tempo reale in base all’ultimo questionario inserito. I dati ci aiutano a capire dove si può migliorare, un lavoro un po’ certosino, ma alla fine premia. Questo è il livello di analisi della costumer satisfaction in Alitalia. Questo è il nostro pane quotidiano.
Certo, non basta un colpo di timone, perché un conto è una barca a vela di 10 metri e un conto è un’azienda di 12.000 persone, però si inizia cambiando rotta. Questa azienda sta dimostrando che con degli input seri e giuste motivazioni reagisce".
Gv: Ha festeggiato dopo le elezioni?
"No la politica con noi…"
Gv: Non c’entra niente?
"(Ride) non c’entra più".
Il gotha dell’industria mondiale del tour operating ha osservato la conferenza show dell’azienda in amministrazione straordinaria passata da un -65% di giugno 2017 a picchi del +10% a marzo 2018. Era un messaggio chiaro di un’Alitalia che guarda al futuro invece che all’eutanasia. Intatti i 900 milioni del prestito ponte. Un taglio netto ai manager e una revisione capillare dei costi, un’attaccarsi “a ogni singola prenotazione” di Fabio Lazzerini, direttore commerciale, che tutte le mattine riceve la telefonata del commissario Luigi Gubitosi, il quale gli chiede “come va?”. Lazzerini, replica a numeri, tutti con il “+” davanti.
Il direttore commerciale, fan di Bruce Springsteen, ammetta che è nato per correre, come il “Boss”. Poco importa che Di Maio e Salvini abbiano vinto le elezioni, e siano entrambi favorevoli alla nazionalizzazione della compagnia, anche se ancora non hanno formato un Governo. Qualunque sia la savana in cui si ritroverà, Fabio Lazzerini è pronto a correre.
Gv:Cosa racconta a Gubitosi nella telefonata del mattino, e Gubitosi cosa le promette per il futuro di Alitalia?
"Non ci sono grandi segreti. Il modo in cui siamo riusciti a crescere nelle prenotazioni è dovuto a diversi aspetti. Un po’ lo dobbiamo sicuramente alla nuova governance, poi allo stare attenti a tutti processi, al fare delle review costanti sul business. Molti pensano che le vendite si limitino al rapporto con i clienti, invece c’è molto controllo, analisi dei dati fino alla nausea".
Gv:Lei non può parlare del futuro della compagnia vero?
"Assolutamente no. Non si sa quale sarà il processo per identificare uno o più partner Alitalia. Comunque vada, quando si entra in una fase di negoziazione con un partner, più entri forte meglio è. E’ meglio per il Governo, è meglio per Alitalia, è meglio per le persone che ci lavorano. Un conto è entrare con le prenotazioni al -65%, un conto è adesso. La cassa è ancora intatta, come dicono i commissari, il revenue sta crescendo, i passeggeri stanno crescendo, cresce la customer satisfaction, la puntualità ci vede al primo posto nel mondo. Tutti gli indicatori sono positivi. L’asset che ci ha guidato e ci guiderà è semplice: abbiamo detto 'signori: questo è business, as usual'”.
Gv:Sì, ma ci sarà una sua personale impronta in questa pianificazione…
"Sicuramente, amo semplificare l’organizzazione, quindi abbiamo guardato al mercato creando dei sistemi di previsione e controllo che ci permettano di non perdere la rotta, motivando molto le persone. Ci sono un sacco di professionalità in Alitalia che erano finite nel dimenticatoio cui abbiamo dato un obiettivo ben chiaro, un minimo di visione del futuro, ma soprattutto gli abbiamo detto cosa vogliamo essere per il mercato".
Gv:Anche rifare le divise avrà significato accontentare molti dipendenti, e restituire un’immagine di stile italiano al mondo…
"E’ stata una decisione dei commissari che volevano dare un segno di svolta, e lo hanno dato. Le divise precedenti (ancora indossate) non sono molto amate dal nostro personale. La divisa deve essere un prodotto che rappresenti il nostro essere italiani. Ci siamo rivolti ad Alberta Ferretti, sicuri che avrebbe capito i nostri parametri di eleganza e stile. E così è stato".
Gv:E a questo va aggiunta la rinascita della “Magnifica”, anche quella una strategia nuova, promossa anche con un nuovo visual in advertising. Perché?
"La Magnifica era un brand che viveva per suo conto. Era stata annullata per riportarla a “Business Class” come in tutte le compagnie del mondo. Questa scelta è stata percepita come una perdita di identità, perché per noi “Magnifica” è un modo di interpretare l’accoglienza. C’è il caffè Lavazza, i vini Ferrari, i menù territoriali: togliere quel nome è stato, probabilmente, un errore. Non è un ripristino di facciata: stiamo molto attenti al prodotto, al design del servizio".
Gv: Cosa si aspetta come “guarda al domani”?
"Continueremo controllare le vendite e i servizi. Guardi (mostra lo smartphone n.d.r): il costumer survey lo abbiamo in questo esatto momento, controlliamo l’opinione dei clienti in tempo reale in base all’ultimo questionario inserito. I dati ci aiutano a capire dove si può migliorare, un lavoro un po’ certosino, ma alla fine premia. Questo è il livello di analisi della costumer satisfaction in Alitalia. Questo è il nostro pane quotidiano.
Certo, non basta un colpo di timone, perché un conto è una barca a vela di 10 metri e un conto è un’azienda di 12.000 persone, però si inizia cambiando rotta. Questa azienda sta dimostrando che con degli input seri e giuste motivazioni reagisce".
Gv: Ha festeggiato dopo le elezioni?
"No la politica con noi…"
Gv: Non c’entra niente?
"(Ride) non c’entra più".
AlicorporateUK
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Re: Thread Alitalia - Aprile 2018
Comunque dal 1° dicembre 2017 sono state chiuse molte basi Nazionali esterne e quindi qualcosa sulla razionalizzazione si è fatto.
Aggiungo che la tabella proprio sul Catering è abbastanza incomprensibile : come sia stato possibile spendere solo 3,9 mln/medi/euro al mese nel primo periodo del 2017 per poi tornare a circa 10/medi/mese lo sa solo Arrigo.
Credo sia una giusta osservazione. Il rifornimento ogni 4 tratte ad esempio era quello che si faceva su Airone...
Comunque dal 1° dicembre 2017 sono state chiuse molte basi Nazionali esterne e quindi qualcosa sulla razionalizzazione si è fatto.
Aggiungo che la tabella proprio sul Catering è abbastanza incomprensibile : come sia stato possibile spendere solo 3,9 mln/medi/euro al mese nel primo periodo del 2017 per poi tornare a circa 10/medi/mese lo sa solo Arrigo.
Il suo voto sarà decisivo per il futuro dell’azienda per cui lavora. Fra qualche giorno interrogherà i suoi «padroni», non escludendo di chiedere la loro rimozione. Giulia Lupo è una assistente di volo Alitalia eletta senatrice per il M5s. Prima di entrare in parlamento era delegata Usb, sindacato che continua a chiedere a gran voce la nazionalizzazione della nostra ex compagnia di bandiera.
Senatrice Lupo, ci racconta la sua storia di lavoratrice Alitalia?
Sono stata assunta nel 2009, prima lavoravo in AirOne. Sono assistente di volo con base su Linate per il medio raggio e Fiumicino anche lungo raggio. L’ultimo volo l’ho fatto a febbraio, poi ho preso le ferie per fare la campagna elettorale, mentre aspetto ancora gli stipendi da cassa integrata dell’estate scorsa. Ho vissuto tutte le ristrutturazioni, diventando delegata Usb. Abbiamo vinto il referendum sul No al piano Etihad quando Cramer Ball, l’ultimo dei 7 amministratori delegati cambiati in 10 anni, fu salvato dal linciaggio mentre si aggirava per i terminal scusandosi con i turisti e ci dava degli infantili e viziati perché scioperavamo. Poi ho deciso di candidarmi.
Ora è in commissione speciale al Senato dove da ieri state esaminando il decreto Calenda di proroga a dicembre del prestito ponte da 900 milioni e di posticipo della decisione sulla vendita. Voi del M5s avete 9 commissari su 27 e il relatore, Mario Turco. Senza il vostro voto il decreto non viene di certo convertito.
Non approvarlo sarebbe irresponsabile perché produrrebbe il fallimento dell’azienda. Il nostro obiettivo è dare valore a questa proroga usando il tempo a disposizione per ottenere trasparenza puntando sul rilancio: il settore aereo è mediamente in crescita del 7-8 per cento mentre Alitalia arranca. Noi vogliamo che cresca allo stesso ritmo perché ne ha tutte le potenzialità: il mercato italiano è il terzo in Europa e il sesto nel mondo – anche se Enac non vigila su RyanAir sul co-marketing e i soldi pubblici – un costo del lavoro fra i più bassi e una produttività fra le più alte.
Lei ha proposto di ascoltare i tre commissari straordinari Laghi, Paleari e Gubitosi. Cosa chiederà ai suoi attuali datori di lavoro?
Sappiamo molto poco sulla condotta dei commissari. Se è vero che ancora non è pubblico il bilancio 2016, i commissari parlano già di extra costi per l’aumento del prezzo del petrolio. Ma quando il petrolio calava non ci sono stati risparmi. Cosa hanno fatto sui contratti derivati delle banche? Sugli accordi capestro che favoriscono AirFrance? Faremo tutte queste domande.
Se le risposte fossero non soddisfacenti siete pronti a chiederne la rimozione?
Se dovessimo riscontrare responsabilità dirette, certamente valuteremo la loro sostituzione. Dobbiamo tutelare i lavoratori e i contribuenti, visto che i 900 milioni di prestito sono soldi pubblici.
Finora hanno sempre riferito al solo ministro Calenda che li ha nominati…
Il ministro ha tanto da fare, forse è meglio che riferiscano al parlamento. Penso che proporremo loro audizioni ogni 45 giorni, proprio per garantire trasparenza e controllo.
Passiamo al capitolo vendita. Finora entrambe le offerte – Lufthansa e la cordata guidata da EasyJet – mettono come precondizione una ristrutturazione fatta dal governo stesso con migliaia di esuberi.
È inaccettabile parlare di «migliaia di esuberi» come fossero caramelle, dietro ci sono famiglie intere. Veniamo da 10 anni di ristrutturazioni che hanno solamente peggiorato la situazione e i conti dell’azienda. Non si può vendere Alitalia a chi dice di ridurre voli e personale, per rilanciare bisogna investire. Il nostro modello deve essere Klm che si è rilanciata potenziando il lungo raggio e i voli no stop smettendola di portare passeggeri negli scali internazionali per le altre compagnie.
Il suo sindacato – l’Usb – è per la nazionalizzazione. Lei?
Non è certo un tabù per noi. Col prestito ponte siamo già ad una semi-nazionalizzazione, anche se dobbiamo attendere l’indagine Ue sull’aiuto di stato. Moltissime compagnie europee sono compartecipate dallo stato e Alitalia in pratica è l’ultimo asset industriale del paese che non è in mani straniere.
Il Manifesto.
Senatrice Lupo, ci racconta la sua storia di lavoratrice Alitalia?
Sono stata assunta nel 2009, prima lavoravo in AirOne. Sono assistente di volo con base su Linate per il medio raggio e Fiumicino anche lungo raggio. L’ultimo volo l’ho fatto a febbraio, poi ho preso le ferie per fare la campagna elettorale, mentre aspetto ancora gli stipendi da cassa integrata dell’estate scorsa. Ho vissuto tutte le ristrutturazioni, diventando delegata Usb. Abbiamo vinto il referendum sul No al piano Etihad quando Cramer Ball, l’ultimo dei 7 amministratori delegati cambiati in 10 anni, fu salvato dal linciaggio mentre si aggirava per i terminal scusandosi con i turisti e ci dava degli infantili e viziati perché scioperavamo. Poi ho deciso di candidarmi.
Ora è in commissione speciale al Senato dove da ieri state esaminando il decreto Calenda di proroga a dicembre del prestito ponte da 900 milioni e di posticipo della decisione sulla vendita. Voi del M5s avete 9 commissari su 27 e il relatore, Mario Turco. Senza il vostro voto il decreto non viene di certo convertito.
Non approvarlo sarebbe irresponsabile perché produrrebbe il fallimento dell’azienda. Il nostro obiettivo è dare valore a questa proroga usando il tempo a disposizione per ottenere trasparenza puntando sul rilancio: il settore aereo è mediamente in crescita del 7-8 per cento mentre Alitalia arranca. Noi vogliamo che cresca allo stesso ritmo perché ne ha tutte le potenzialità: il mercato italiano è il terzo in Europa e il sesto nel mondo – anche se Enac non vigila su RyanAir sul co-marketing e i soldi pubblici – un costo del lavoro fra i più bassi e una produttività fra le più alte.
Lei ha proposto di ascoltare i tre commissari straordinari Laghi, Paleari e Gubitosi. Cosa chiederà ai suoi attuali datori di lavoro?
Sappiamo molto poco sulla condotta dei commissari. Se è vero che ancora non è pubblico il bilancio 2016, i commissari parlano già di extra costi per l’aumento del prezzo del petrolio. Ma quando il petrolio calava non ci sono stati risparmi. Cosa hanno fatto sui contratti derivati delle banche? Sugli accordi capestro che favoriscono AirFrance? Faremo tutte queste domande.
Se le risposte fossero non soddisfacenti siete pronti a chiederne la rimozione?
Se dovessimo riscontrare responsabilità dirette, certamente valuteremo la loro sostituzione. Dobbiamo tutelare i lavoratori e i contribuenti, visto che i 900 milioni di prestito sono soldi pubblici.
Finora hanno sempre riferito al solo ministro Calenda che li ha nominati…
Il ministro ha tanto da fare, forse è meglio che riferiscano al parlamento. Penso che proporremo loro audizioni ogni 45 giorni, proprio per garantire trasparenza e controllo.
Passiamo al capitolo vendita. Finora entrambe le offerte – Lufthansa e la cordata guidata da EasyJet – mettono come precondizione una ristrutturazione fatta dal governo stesso con migliaia di esuberi.
È inaccettabile parlare di «migliaia di esuberi» come fossero caramelle, dietro ci sono famiglie intere. Veniamo da 10 anni di ristrutturazioni che hanno solamente peggiorato la situazione e i conti dell’azienda. Non si può vendere Alitalia a chi dice di ridurre voli e personale, per rilanciare bisogna investire. Il nostro modello deve essere Klm che si è rilanciata potenziando il lungo raggio e i voli no stop smettendola di portare passeggeri negli scali internazionali per le altre compagnie.
Il suo sindacato – l’Usb – è per la nazionalizzazione. Lei?
Non è certo un tabù per noi. Col prestito ponte siamo già ad una semi-nazionalizzazione, anche se dobbiamo attendere l’indagine Ue sull’aiuto di stato. Moltissime compagnie europee sono compartecipate dallo stato e Alitalia in pratica è l’ultimo asset industriale del paese che non è in mani straniere.
Il Manifesto.
A leggere questo articolo sembra il destino di AZ sia già segnato:
È iniziata ieri la discussione per la conversione del decreto legge Alitalia. Una conversione che si annuncia complicata e piena di modifiche e figlia di un’indagine parlamentare veloce ma approfondita. E nella quale le posizioni favorevoli all’intervento pubblico non transitorio e contrarie ad una «svendita» appaiono nettamente in maggioranza. Il decreto, firmato dal ministro dello Sviluppo Carlo Calenda, prevede la proroga fino al 31 ottobre il termine per la vendita e fino al 15 dicembre 2018 quello per il rimborso del prestito statale da 900 milioni. È stato incardinato in Commissione speciale al Senato. Il relatore Mario Turco (M5s) ha spiegato che martedì prossimo si terrà un Ufficio di presidenza «che andrà ad individuare i contenuti delle audizioni e le parti da chiamare». Turco ha specificato di aver chiesto audizioni formali e di aver fatto una «richiesta ampia» per quanto riguarda le parti da sentire, ossia i tre commissari straordinari Luigi Gubitosi, Enrico Laghi e Stefano Paleari, i tre ministeri coinvolti (Padoan, Delrio e Calenda) e i sindacati.
«Accettare la proroga sui termini delle procedure di cessione di Alitalia non significa che il M5S spinga per una cessione della compagnia di bandiera: si tratta di un atto di responsabilità nei confronti dell’azienda e di chi ci lavora, soprattutto alla luce dello stallo politico che viviamo», hanno commentato i senatori M5S. A favore di un intervento pubblico duraturo sono anche la Lega e Leu. Per l’economista della Lega Claudio Borghi, membro della commissione speciale di Montecitorio, ad Alitalia serve «un rilancio da fare prevedendo l’intervento statale, pensando in grande nell’ottica di una vera compagnia di bandiera».
«Già nella scorsa legislatura avevamo proposto l’ingresso di Cassa depositi e prestini», dichiara Stefano Fassina (Leu). «Serve il tempo necessario per una scelta di un partner industriale che tuteli gli interessi italiani evitando che Alitalia diventi una compagnia regionale di un altro vettore europeo».
Il manifesto.
È iniziata ieri la discussione per la conversione del decreto legge Alitalia. Una conversione che si annuncia complicata e piena di modifiche e figlia di un’indagine parlamentare veloce ma approfondita. E nella quale le posizioni favorevoli all’intervento pubblico non transitorio e contrarie ad una «svendita» appaiono nettamente in maggioranza. Il decreto, firmato dal ministro dello Sviluppo Carlo Calenda, prevede la proroga fino al 31 ottobre il termine per la vendita e fino al 15 dicembre 2018 quello per il rimborso del prestito statale da 900 milioni. È stato incardinato in Commissione speciale al Senato. Il relatore Mario Turco (M5s) ha spiegato che martedì prossimo si terrà un Ufficio di presidenza «che andrà ad individuare i contenuti delle audizioni e le parti da chiamare». Turco ha specificato di aver chiesto audizioni formali e di aver fatto una «richiesta ampia» per quanto riguarda le parti da sentire, ossia i tre commissari straordinari Luigi Gubitosi, Enrico Laghi e Stefano Paleari, i tre ministeri coinvolti (Padoan, Delrio e Calenda) e i sindacati.
«Accettare la proroga sui termini delle procedure di cessione di Alitalia non significa che il M5S spinga per una cessione della compagnia di bandiera: si tratta di un atto di responsabilità nei confronti dell’azienda e di chi ci lavora, soprattutto alla luce dello stallo politico che viviamo», hanno commentato i senatori M5S. A favore di un intervento pubblico duraturo sono anche la Lega e Leu. Per l’economista della Lega Claudio Borghi, membro della commissione speciale di Montecitorio, ad Alitalia serve «un rilancio da fare prevedendo l’intervento statale, pensando in grande nell’ottica di una vera compagnia di bandiera».
«Già nella scorsa legislatura avevamo proposto l’ingresso di Cassa depositi e prestini», dichiara Stefano Fassina (Leu). «Serve il tempo necessario per una scelta di un partner industriale che tuteli gli interessi italiani evitando che Alitalia diventi una compagnia regionale di un altro vettore europeo».
Il manifesto.
Viking
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Le porcate all’italiana. Ma quando ci sbatteranno finalmente fuori dall’Europa?
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