Complimenti al gruppo IAG per i risultati record nell´anno 2017:
http://www.iairgroup.com/phoenix.zhtml?c=240949&p=irol-newsArticle&ID=2334104
http://www.iairgroup.com/phoenix.zhtml?c=240949&p=irol-newsArticle&ID=2334104
IAG chiude il 2017 con un utile operativo di 3 miliardi di euro
- Autore Discussione LH243
- Data d'inizio
Re: IAG chiude il 2017 con un profitto di 3 miliardi di euro
Giusto come precisazione, i 3 miliardi sono di utile operativo.
L'utile netto e' di circa 2 miliardi. Che e' sempre un ottimo risultato.
Giusto come precisazione, i 3 miliardi sono di utile operativo.
L'utile netto e' di circa 2 miliardi. Che e' sempre un ottimo risultato.
Re: IAG chiude il 2017 con un profitto di 3 miliardi di euro
Dei quali due miliardi di BA...
Miglior puntualita' di sempre, miglior baggage delivery performance di sempre, prima volta dal 2013 che unit revenue sono positive, BA e' al 16% di ROIC (target 15%), target NPS raggiunto per meta' dell'anno (cosa che non capita mai)....
...e lo share price e' giu' del 5%. Gigi Sabani nelle pubblicita' della Garelli aveva ragione.
(ah, en passant... pare che ci sara' una nuova divisa per il centenario, l'anno prossimo).
Dei quali due miliardi di BA...
Miglior puntualita' di sempre, miglior baggage delivery performance di sempre, prima volta dal 2013 che unit revenue sono positive, BA e' al 16% di ROIC (target 15%), target NPS raggiunto per meta' dell'anno (cosa che non capita mai)....
...e lo share price e' giu' del 5%. Gigi Sabani nelle pubblicita' della Garelli aveva ragione.
(ah, en passant... pare che ci sara' una nuova divisa per il centenario, l'anno prossimo).
Re: IAG chiude il 2017 con un profitto di 3 miliardi di euro
Conplimenti veramente! Numeri che devono essere lo specchio di una buona/ottima gestione!
Conplimenti veramente! Numeri che devono essere lo specchio di una buona/ottima gestione!
Re: IAG chiude il 2017 con un profitto di 3 miliardi di euro
Performance operative per airline del gruppo (esclusa LEVEL):
British Airways operating profit was £1,754 million, excluding exceptional items, an improvement of £281 million over the prior year on a capacity increase of 0.7 per cent. Despite a strong financial result British Airways faced some challenges in 2017 including a power failure in May causing significant customer disruption. Improving the customer experience remains a key focus for the airline.
Passenger revenue rose for the year, with improvements in both yield and passenger load factors. Premium yields improved with strong business sector performance.
British Airways’ non-fuel unit costs increased during the year impacted by compensation fees, NDM, airport charges and also from growth at BA Holidays and Cargo. 2017 saw the first full year of British Airways Plan4; savings were made in several areas including the head office function, engineering through outsourcing and property rationalisation.
Overall, British Airways’ adjusted operating margin improved 1.4 points to 14.9 per cent.
Aer Lingus operating profit was €269 million, an improvement of €36 million over last year. Capacity was increased 12.1 per cent with the introduction of an additional Airbus A330 and the full year impact of Airbus A330s delivered during 2016 to support Aer Lingus’ longhaul expansion.
Passenger revenues increased, although on a unit basis were down from lower yields due to the significant capacity growth, and competitive pressure. Aer Lingus’ adjusted operating margin increased 1.3 points to 16.2 per cent.
Aer Lingus achieved significant cost savings through efficient growth with higher productivity and from cost initiatives. This included areas such as maintenance, selling and IT.
Iberia’s operating profit was €376 million, up €105 million versus last year, achieving an adjusted operating margin of 9.6 per cent. Capacity for the year was up 2.2 per cent, with an increase in passenger unit revenues and improvements across most regions.
In 2017, Iberia’s MRO business also increased its external revenues by approximately €90 million, while continuing to provide services to other Group companies.
On the cost side, airline non-fuel unit costs rose from an increase in provisions including VAT litigation, the accounting impact of the acquisition of the leased Airbus A340-600s and higher selling costs partially due to NDM. Employee unit costs and productivity improved through efficiency initiatives as part of Iberia’s Plan de Futuro II.
Iberia’s results exclude LEVEL.
Vueling’s operating profit was €188 million with an adjusted operating margin of 12.7 per cent, up 6.0 points versus last year. Through its NEXT programme Vueling has restored operational and financial performance. Capacity was up 1.5 per cent with increases in the first and fourth quarter with the aim to reduce the seasonality of its network.Vueling’s passenger unit revenue improved versus last year with lower yields but higher passenger load factors. Vueling’s improvement in Europe was partially offset by decreases in domestic, impacted by growth in quarter one and four.
Vueling’s non-fuel unit cost decreased with savings in supplier unit costs from lower maintenance fees and compensation costs. Employee unit costs rose from the increase in MPEs as part of its NEXT programme to improve operational resilience and from variable pay awards linked to this year’s results.
Vueling’s performance reflects a significant turnaround from last year both operationally and financially with stronger margins and operating profit, allowing it to return to its growth strategy.
Performance operative per airline del gruppo (esclusa LEVEL):
British Airways operating profit was £1,754 million, excluding exceptional items, an improvement of £281 million over the prior year on a capacity increase of 0.7 per cent. Despite a strong financial result British Airways faced some challenges in 2017 including a power failure in May causing significant customer disruption. Improving the customer experience remains a key focus for the airline.
Passenger revenue rose for the year, with improvements in both yield and passenger load factors. Premium yields improved with strong business sector performance.
British Airways’ non-fuel unit costs increased during the year impacted by compensation fees, NDM, airport charges and also from growth at BA Holidays and Cargo. 2017 saw the first full year of British Airways Plan4; savings were made in several areas including the head office function, engineering through outsourcing and property rationalisation.
Overall, British Airways’ adjusted operating margin improved 1.4 points to 14.9 per cent.
Aer Lingus operating profit was €269 million, an improvement of €36 million over last year. Capacity was increased 12.1 per cent with the introduction of an additional Airbus A330 and the full year impact of Airbus A330s delivered during 2016 to support Aer Lingus’ longhaul expansion.
Passenger revenues increased, although on a unit basis were down from lower yields due to the significant capacity growth, and competitive pressure. Aer Lingus’ adjusted operating margin increased 1.3 points to 16.2 per cent.
Aer Lingus achieved significant cost savings through efficient growth with higher productivity and from cost initiatives. This included areas such as maintenance, selling and IT.
Iberia’s operating profit was €376 million, up €105 million versus last year, achieving an adjusted operating margin of 9.6 per cent. Capacity for the year was up 2.2 per cent, with an increase in passenger unit revenues and improvements across most regions.
In 2017, Iberia’s MRO business also increased its external revenues by approximately €90 million, while continuing to provide services to other Group companies.
On the cost side, airline non-fuel unit costs rose from an increase in provisions including VAT litigation, the accounting impact of the acquisition of the leased Airbus A340-600s and higher selling costs partially due to NDM. Employee unit costs and productivity improved through efficiency initiatives as part of Iberia’s Plan de Futuro II.
Iberia’s results exclude LEVEL.
Vueling’s operating profit was €188 million with an adjusted operating margin of 12.7 per cent, up 6.0 points versus last year. Through its NEXT programme Vueling has restored operational and financial performance. Capacity was up 1.5 per cent with increases in the first and fourth quarter with the aim to reduce the seasonality of its network.Vueling’s passenger unit revenue improved versus last year with lower yields but higher passenger load factors. Vueling’s improvement in Europe was partially offset by decreases in domestic, impacted by growth in quarter one and four.
Vueling’s non-fuel unit cost decreased with savings in supplier unit costs from lower maintenance fees and compensation costs. Employee unit costs rose from the increase in MPEs as part of its NEXT programme to improve operational resilience and from variable pay awards linked to this year’s results.
Vueling’s performance reflects a significant turnaround from last year both operationally and financially with stronger margins and operating profit, allowing it to return to its growth strategy.
Re: IAG chiude il 2017 con un profitto di 3 miliardi di euro
Net Promoter Score
G
and NPS stands for...?
Net Promoter Score
G
Ieri sono stato alla presentazione dei risultati al teatro di Waterside. Hanno presentato Steve Gunning e Alex, CFO e CEO. Steve è stato senza dubbio il più interessante, almeno personalmente. Di Cruz è sempre interessante l'analisi dei competitors, il resto del monologo - 20 minuti su Plan4 - era aria fritta e mi sono trovato a rispondere alle mail.
Comunque, punti di discussione interessanti sono stati:
1) Steve ha commentato che la brutta performance dello share price potrebbe essere stata causata dal Q4, che non è stato meglio di quello dell'anno scorso. Comunque un qualcosa di difficile da comprendere, considerando i numeri postati.
2) Il prezzo del petrolio, riporto papale papale, "is all over the place", e sta aumentando.
3) CASK ex-fuel sono in aumento, malgrado tutto, e c'è frustrazione al riguardo. Alex ha categoricamente smentito che taglieremo sull'investimento in servizio e cose varie. La sensazione che mi sto facendo io è che ridurre i CASK ex-fuel sia irrealistico, specie in un ambito in cui la sterlina ha perso il 20% sulle altre valute, l'inflazione veleggia al 3% (qui in UK) e l'outsourcing non si sta dimostrando quella panacea che si pensava fosse. "You always get what you pay for, sometimes less, but never more" diceva quel filosofo del mio capo di un tempo, e l'adagio "pay peanuts, get monkeys" è sempre vero, chiedere a chi si occupa del contratto di cleaning. Purtroppo per me sto avendo a che fare con un paio di direttori, di recente, e di quel poco che posso capire mi sa che si sta per raggiungere un punto di rottura; se si vuole ridurre ancora i costi bisogna andare ad impattare, e pesantemente, sul cliente. Dal punto di vista operativo tutto il grasso che c'era è stato segato via tempo fa, e anche un po' di muscolo. La cosa buona è che ci sono nuovi direttori, vedi il COO, che sono in grado di esprimere questo concetto per bene. Klaus lo vorrei come CEO domani.
4) Capitolo NPS. La decisione di rimettere quelle tre-quattro cose che erano state tolte da World Traveller (il gelato, il pane, il formaggio, snacks, un secondo servizio migliorato) ha fatto saltare l'NPS di non so più quanti punti. Per me NPS è un'arte oscura, però credo che qualcuno si sia reso conto che, sì, la gente vuole bassi costi ma anche un certo servizio. L'anno scorso sembrava che tutti volessero LEVEL o Norwegian, ora sembra di no; chi ci capisce qualcosa è bravo, o almeno io non lo capisco. Non a caso non lavoro in customer o marketing.
5) Club. Alex ha nemmeno troppo delicatamente glissato sui nuovi progetti di Club soft product, ossia il bedding e il catering. Quest'ultimo in particolare sta soffrendo, e pure lui ha dovuto ammettere che la service routine è troppo lunga, e sta venendo rivista. Non una parola sul come il preannunciato catering Do&Co su tutte le tratte sia divenuto Do&Co solo su JFK, Gategourmet su tutto il resto, con un deciso dietrofront in materia di qualità e quantità. Taccio per carità di patria, perché è un progetto gestito da gente che è nel mio team, ma - diciamolo - la sensazione che provo è quella di passare da 10 anni con Chiamparino sindaco, Olimpiadi concerti eventi la metro blah blah blah, e trovarti Fassino. Parlando sempre di Club, Alex ha anche parlato del nuovo sedile. C'era una foto di quello di Delta, e ha ammesso che sarà molto simile, credo persino con 'porte'. Credo che i piani siano per averlo sul 350 e su tutti i 777 in tempi possibilmente celeri. Resto delle flotte ancora non viste.
6) Norwegian. Quest'anno dovrebbe crescere del 40%, malgrado le brutte performance economiche. Alex diceva che i nuovi 777 per Gatters aiuteranno ad avere un costo per sedile più basso di DY; ho visto le foto da Singapore, dove SIA Technics sta facendo i refit, e devo dire che è un bel vedere. Niente di nuovo, Y+ come quella di Iberia (sarà la futura Y+ del gruppo credo) e sedili di Y come quelli del 350 LH, solo, ovviamente, 10-abreast.
7) Brexit. Alex diceva che non prevede problemi per i cittadini UE impiegati da BA (diceva che siamo 7000 su 40000 circa), EU ownership (mi piacerebbe saperne di più ma tant'è) e accesso al mercato. Diceva, citando discussioni con le autorità inglesi e europee, che si potrebbe arrivare a un punto dove la schedule pre-ultimo giorno nell'UE è "congelata" e nuovi voli dovranno avere approvazione governativa seguente a un accordo open skies. Sembra un modo intelligente di operare, chissà se funzionerà. E' più dubitante sulla questione EASA, dove vorrebbe un modello svizzero. Sull'economia, nessuno sa. Strategy ha tre modelli a riguardo: uno brutto, uno neutrale e uno un po' meno neutrale. Risatine nervose all'ultimo.
8) Altre OpCos. Prima volta da sempre che tutte sono in positivo. Steve ha brevissimamente accennato al fatto che, ancora una volta, BA sia quella che fa più di tutti - 64% dell'operating profit - e come EI e BA siano i due cavalli trainanti in materia di margine operativo e ROIC. Vueling e IB sempre indietro.
Umore in sala più o meno piatto, c'è effettivamente un po' di malumore in BA per quanto riguarda il trattamento dei dipendenti. La recente chiusura del sistema pensionistico defined benefit non va giù a molti, anche se secondo me era inevitabile (BTW io sono su defined benefit, ça va sans dire), ma soprattutto il bonus è qualcosa che lascia l'amaro in bocca a tantissimi. La % per i colleghi che non sono performance managed è risibile, ed è oggettivamente indifendibile, specie quando si sente del share buy-back di 500 milioni e del fatto che il board di IAG si è aumentato il pay package del 50%. Il confronto con Delta è impietoso, e io capisco che DL ha tagliato, e selvaggiamente, pensioni e accordi nel 2005 col CH11, però... IAG e Alex devono capire che employee motivation e retention sono due facce della stessa medaglia. Per lavoro mi relaziono con "shop floor" pressoché quotidianamente, e il malcontento è evidente. La gente lavora, e duro, per amor proprio (e i risultati si vedono, puntualità e via dicendo) e per i propri team mates, ma la sfiducia per i 'grandi capi' c'è e va affrontata. Ma dubito che cambierà.
Comunque, punti di discussione interessanti sono stati:
1) Steve ha commentato che la brutta performance dello share price potrebbe essere stata causata dal Q4, che non è stato meglio di quello dell'anno scorso. Comunque un qualcosa di difficile da comprendere, considerando i numeri postati.
2) Il prezzo del petrolio, riporto papale papale, "is all over the place", e sta aumentando.
3) CASK ex-fuel sono in aumento, malgrado tutto, e c'è frustrazione al riguardo. Alex ha categoricamente smentito che taglieremo sull'investimento in servizio e cose varie. La sensazione che mi sto facendo io è che ridurre i CASK ex-fuel sia irrealistico, specie in un ambito in cui la sterlina ha perso il 20% sulle altre valute, l'inflazione veleggia al 3% (qui in UK) e l'outsourcing non si sta dimostrando quella panacea che si pensava fosse. "You always get what you pay for, sometimes less, but never more" diceva quel filosofo del mio capo di un tempo, e l'adagio "pay peanuts, get monkeys" è sempre vero, chiedere a chi si occupa del contratto di cleaning. Purtroppo per me sto avendo a che fare con un paio di direttori, di recente, e di quel poco che posso capire mi sa che si sta per raggiungere un punto di rottura; se si vuole ridurre ancora i costi bisogna andare ad impattare, e pesantemente, sul cliente. Dal punto di vista operativo tutto il grasso che c'era è stato segato via tempo fa, e anche un po' di muscolo. La cosa buona è che ci sono nuovi direttori, vedi il COO, che sono in grado di esprimere questo concetto per bene. Klaus lo vorrei come CEO domani.
4) Capitolo NPS. La decisione di rimettere quelle tre-quattro cose che erano state tolte da World Traveller (il gelato, il pane, il formaggio, snacks, un secondo servizio migliorato) ha fatto saltare l'NPS di non so più quanti punti. Per me NPS è un'arte oscura, però credo che qualcuno si sia reso conto che, sì, la gente vuole bassi costi ma anche un certo servizio. L'anno scorso sembrava che tutti volessero LEVEL o Norwegian, ora sembra di no; chi ci capisce qualcosa è bravo, o almeno io non lo capisco. Non a caso non lavoro in customer o marketing.
5) Club. Alex ha nemmeno troppo delicatamente glissato sui nuovi progetti di Club soft product, ossia il bedding e il catering. Quest'ultimo in particolare sta soffrendo, e pure lui ha dovuto ammettere che la service routine è troppo lunga, e sta venendo rivista. Non una parola sul come il preannunciato catering Do&Co su tutte le tratte sia divenuto Do&Co solo su JFK, Gategourmet su tutto il resto, con un deciso dietrofront in materia di qualità e quantità. Taccio per carità di patria, perché è un progetto gestito da gente che è nel mio team, ma - diciamolo - la sensazione che provo è quella di passare da 10 anni con Chiamparino sindaco, Olimpiadi concerti eventi la metro blah blah blah, e trovarti Fassino. Parlando sempre di Club, Alex ha anche parlato del nuovo sedile. C'era una foto di quello di Delta, e ha ammesso che sarà molto simile, credo persino con 'porte'. Credo che i piani siano per averlo sul 350 e su tutti i 777 in tempi possibilmente celeri. Resto delle flotte ancora non viste.
6) Norwegian. Quest'anno dovrebbe crescere del 40%, malgrado le brutte performance economiche. Alex diceva che i nuovi 777 per Gatters aiuteranno ad avere un costo per sedile più basso di DY; ho visto le foto da Singapore, dove SIA Technics sta facendo i refit, e devo dire che è un bel vedere. Niente di nuovo, Y+ come quella di Iberia (sarà la futura Y+ del gruppo credo) e sedili di Y come quelli del 350 LH, solo, ovviamente, 10-abreast.
7) Brexit. Alex diceva che non prevede problemi per i cittadini UE impiegati da BA (diceva che siamo 7000 su 40000 circa), EU ownership (mi piacerebbe saperne di più ma tant'è) e accesso al mercato. Diceva, citando discussioni con le autorità inglesi e europee, che si potrebbe arrivare a un punto dove la schedule pre-ultimo giorno nell'UE è "congelata" e nuovi voli dovranno avere approvazione governativa seguente a un accordo open skies. Sembra un modo intelligente di operare, chissà se funzionerà. E' più dubitante sulla questione EASA, dove vorrebbe un modello svizzero. Sull'economia, nessuno sa. Strategy ha tre modelli a riguardo: uno brutto, uno neutrale e uno un po' meno neutrale. Risatine nervose all'ultimo.
8) Altre OpCos. Prima volta da sempre che tutte sono in positivo. Steve ha brevissimamente accennato al fatto che, ancora una volta, BA sia quella che fa più di tutti - 64% dell'operating profit - e come EI e BA siano i due cavalli trainanti in materia di margine operativo e ROIC. Vueling e IB sempre indietro.
Umore in sala più o meno piatto, c'è effettivamente un po' di malumore in BA per quanto riguarda il trattamento dei dipendenti. La recente chiusura del sistema pensionistico defined benefit non va giù a molti, anche se secondo me era inevitabile (BTW io sono su defined benefit, ça va sans dire), ma soprattutto il bonus è qualcosa che lascia l'amaro in bocca a tantissimi. La % per i colleghi che non sono performance managed è risibile, ed è oggettivamente indifendibile, specie quando si sente del share buy-back di 500 milioni e del fatto che il board di IAG si è aumentato il pay package del 50%. Il confronto con Delta è impietoso, e io capisco che DL ha tagliato, e selvaggiamente, pensioni e accordi nel 2005 col CH11, però... IAG e Alex devono capire che employee motivation e retention sono due facce della stessa medaglia. Per lavoro mi relaziono con "shop floor" pressoché quotidianamente, e il malcontento è evidente. La gente lavora, e duro, per amor proprio (e i risultati si vedono, puntualità e via dicendo) e per i propri team mates, ma la sfiducia per i 'grandi capi' c'è e va affrontata. Ma dubito che cambierà.
Ciao 13900 e grazie per il report interessantissimo.
L’ultima tua considerazione che hai scritto riguardo la situazione in Compagnia è lo specchio IDENTICO della situazione nostra in Lufthansa. Purtroppo la fiducia nei confronti del Management da parte dei dipendenti è anche qui sotto i tacchi. Pare essere un trend nell’intera industria aeronautica.
L’ultima tua considerazione che hai scritto riguardo la situazione in Compagnia è lo specchio IDENTICO della situazione nostra in Lufthansa. Purtroppo la fiducia nei confronti del Management da parte dei dipendenti è anche qui sotto i tacchi. Pare essere un trend nell’intera industria aeronautica.
Eppure, se uno guarda Delta... Ora, non conosco DL, la vedo solo da fuori, però...
Caro 13900, non voglio dire un’ovvietà ma the grass is always greener on the other side.
La tua analisi è condivisibile e mi rendo conto che ci sono certe situazioni che ti fanno accendere qualche campanello d’allarme. Incluso questo distacco e trattamento diverso interno fra chi è IAG e chi no. Ma alla fine siete (BA) una società in salute, con parametri sani e dipendenti validi. Alex Cruz non starà lì in eterno e la maggior parte dei clienti sono felici di volare con voi.
La tua analisi è condivisibile e mi rendo conto che ci sono certe situazioni che ti fanno accendere qualche campanello d’allarme. Incluso questo distacco e trattamento diverso interno fra chi è IAG e chi no. Ma alla fine siete (BA) una società in salute, con parametri sani e dipendenti validi. Alex Cruz non starà lì in eterno e la maggior parte dei clienti sono felici di volare con voi.
Hai ragionissima, ma ci vorrebbe poco a fare qualche piccolo, relativamente parlando, cambiamento che però avrebbe effetti molto vasti. È chiaro che i lamentoni rimarranno lamentoni...
Grazie mille 13900 per tutte le tue analisi e complimenti per i risultati di IAG (soprattutto di BA).
Che dirti, dopo aver letto numerose critiche a BA, con forumisti britannici che su Flyertalk giurano fedeltà ad AA e le testimonianze di personale BA sempre più demotivato ed insoddisfatto dai c-level, questi risultati devono far gongolare il buon Willie.
Il suo "Show Me The Fucking Money" sta portando i risultati sperati, almeno per ora.
Ma, a forza di tagliare, limare, esternalizzare ed ottimizzare, si arriverà al limite in cui alieni la tua clientela e i tuoi dipendenti ti dicono "I don't care".
Che dirti, dopo aver letto numerose critiche a BA, con forumisti britannici che su Flyertalk giurano fedeltà ad AA e le testimonianze di personale BA sempre più demotivato ed insoddisfatto dai c-level, questi risultati devono far gongolare il buon Willie.
Il suo "Show Me The Fucking Money" sta portando i risultati sperati, almeno per ora.
Ma, a forza di tagliare, limare, esternalizzare ed ottimizzare, si arriverà al limite in cui alieni la tua clientela e i tuoi dipendenti ti dicono "I don't care".
@13900 - una risorsa-pilastro del forum, grazie per l'analisi (letta off-line sulla Roma-Varsavia di oggi, solo soletto e indisturbato sulla fila 11).
G
G
Grazie 13900!
Da frequent flyer BA devo dire che ci sono un paio di commenti che mi preoccupano.
Sono deluso dal silenzio sul roll-out del cambio di catering in Club, anche se io uso pasti speciali (quindi non sono interessato al passaggio da Gategourmet a Do&Co), speravo che possibili miglioramenti avessero un effetto anche sui pasti speciali.
La frase "...se si vuole ridurre ancora i costi bisogna andare ad impattare, e pesantemente, sul cliente..." e' quella che trovo piu' preoccupante. Credo che se si dovesse 'impattare pesantemente sul cliente' la prossima volta che Mr Cruz presentera' BA come 'premium brand' partiranno pernacchie da far invidia alla buon anima di Toto'. Soprattutto perche' da Londra esistono gia' LC consolidate come U2 e Fr e non credo che BA abbia speranza nella concorrenza verso il basso.
D'altra parte nel 2017 ho fatto qualche esperimento e, LX e EN a parte, se 'Atene piange Sparta non ride'. In ogni caso BA rappresenta 'the devil I know', quindi sono contento che IAG faccia soldi e speriamo non mi tocchi di pagare una fortuna per attaccarmi all'ala
(si fa per dire)
Da frequent flyer BA devo dire che ci sono un paio di commenti che mi preoccupano.
Sono deluso dal silenzio sul roll-out del cambio di catering in Club, anche se io uso pasti speciali (quindi non sono interessato al passaggio da Gategourmet a Do&Co), speravo che possibili miglioramenti avessero un effetto anche sui pasti speciali.
La frase "...se si vuole ridurre ancora i costi bisogna andare ad impattare, e pesantemente, sul cliente..." e' quella che trovo piu' preoccupante. Credo che se si dovesse 'impattare pesantemente sul cliente' la prossima volta che Mr Cruz presentera' BA come 'premium brand' partiranno pernacchie da far invidia alla buon anima di Toto'. Soprattutto perche' da Londra esistono gia' LC consolidate come U2 e Fr e non credo che BA abbia speranza nella concorrenza verso il basso.
D'altra parte nel 2017 ho fatto qualche esperimento e, LX e EN a parte, se 'Atene piange Sparta non ride'. In ogni caso BA rappresenta 'the devil I know', quindi sono contento che IAG faccia soldi e speriamo non mi tocchi di pagare una fortuna per attaccarmi all'ala
(si fa per dire)
Grazie a 13900 anche da parte mia. 
Credo che il segreto di una gestione ottimale sia quello di concedere al cliente il minimo indispensabile, al di sotto del quale lo si perderebbe. Di solito esiste una forza d'attrito necessaria a far cambiare abitudini alle persone.
Nel settore aereo suppongo possano essere orari, comfort di volo, alleanze, prezzi, situazioni geografiche e mille altre considerazioni dei singoli.
Anche se arriveranno pasti di qualità inferiore (e quindi meno costosi per l'azienda), non credo saranno in molti a lasciare BA perdendo i vantaggi elencati sopra che suppongo abbiano avuto a suo tempo un peso nella scelta.
L'arte del bravo manager, è avvicinarsi alla linea senza superarla.
Credo che il segreto di una gestione ottimale sia quello di concedere al cliente il minimo indispensabile, al di sotto del quale lo si perderebbe. Di solito esiste una forza d'attrito necessaria a far cambiare abitudini alle persone.
Nel settore aereo suppongo possano essere orari, comfort di volo, alleanze, prezzi, situazioni geografiche e mille altre considerazioni dei singoli.
Anche se arriveranno pasti di qualità inferiore (e quindi meno costosi per l'azienda), non credo saranno in molti a lasciare BA perdendo i vantaggi elencati sopra che suppongo abbiano avuto a suo tempo un peso nella scelta.
L'arte del bravo manager, è avvicinarsi alla linea senza superarla.
Re: IAG chiude il 2017 con un profitto di 3 miliardi di euro
Allora avevo googlato bene, però non mi tornava: 13900 parlava di "target raggiunto per metà dell'anno" come se fosse un rolling value, mentre così non sembrerebbe...
Cioè la loyalty (o customer satisfaction) è indipendente dallo scorrere dell'anno finanziario e può ben crollare subito dopo aver raggiunto il target prefissato, quindi non capivo il senso di sottolineare che si fosse raggiunto il risultato già a metà anno.
Scusate il casino.
Allora avevo googlato bene, però non mi tornava: 13900 parlava di "target raggiunto per metà dell'anno" come se fosse un rolling value, mentre così non sembrerebbe...
Cioè la loyalty (o customer satisfaction) è indipendente dallo scorrere dell'anno finanziario e può ben crollare subito dopo aver raggiunto il target prefissato, quindi non capivo il senso di sottolineare che si fosse raggiunto il risultato già a metà anno.
Scusate il casino.
Re: IAG chiude il 2017 con un profitto di 3 miliardi di euro
Mi sono spiegato coi piedi per questa frase. In soldoni, senza entrare troppo nel dettaglio, qualche giorno fa a tutti i direttorati è arrivata una richiesta di Finance di trovare x milioni da risparmiare. Senza stare troppo a spiegare il perché e il percome, mi sono trovato a una riunione di questi direttorati, non importa quale. Il capo di quel direttorato, persona che io stimo moltissimo, ha fatto un veloce giro del tavolo/conference call, a chiedere l'opinione di tutti i suoi sottoposti, opinione che è facile intuire. La sua direzione, quindi è stata la seguente: Se si riesce a trovare qualche risparmio, lo troveremo. Se non lo troviamo, andrò all'MC, o management committee, a dire "se volete che si risparmi X milioni, ditemi/ci quali progetti-programmi, progetti e programmi approvati perché fanno parte del nostro investimento per essere e rimanere una reputable airline, volete che noialtri si tagli". Siccome nulla rimane segreto in BA, tutti gli altri stanno facendo lo stesso. E siccome tutti i progetti di cui stiamo parlando sono importanti e giustificati, credo che prima o poi si arriverà alla resa dei conti: gente che vuole mungere vs gente che vuole fare il proprio lavoro.
Quanto a Club, a me puzza di erroraccio di comunicazione. Pare che i rotables Do&Co fossero particolarmente deboli, e che la compagnia di catering faccia fatica a fare ramp-up (io ho anche dubbi sugli operating costs, ma solo perché sono infido). Fosse stato così, allora perché non comunicare che il LHR-JFK era solo un test?
Verissimo. Purtroppo non molti in IAG hanno esperienze "di prima linea". Un fracco di MBA, un paio di membri del Mensa, ma esperienza 'di tarmac' pochina. Ne servirebbe di più.
Gentilissimo, troppo!
Scusami. Il target è quadrimestrale, Q1-2-3-4. Preso per il 2 e il 4, incredibilmente trainato anche da short-haul economy. Per quello che vale a me BoB piace di più di quello che c'era prima, anche se non vendono più il simil-Toblerone, ma tant'é, i miei gusti non fanno testo.
Mi sono spiegato coi piedi per questa frase. In soldoni, senza entrare troppo nel dettaglio, qualche giorno fa a tutti i direttorati è arrivata una richiesta di Finance di trovare x milioni da risparmiare. Senza stare troppo a spiegare il perché e il percome, mi sono trovato a una riunione di questi direttorati, non importa quale. Il capo di quel direttorato, persona che io stimo moltissimo, ha fatto un veloce giro del tavolo/conference call, a chiedere l'opinione di tutti i suoi sottoposti, opinione che è facile intuire. La sua direzione, quindi è stata la seguente: Se si riesce a trovare qualche risparmio, lo troveremo. Se non lo troviamo, andrò all'MC, o management committee, a dire "se volete che si risparmi X milioni, ditemi/ci quali progetti-programmi, progetti e programmi approvati perché fanno parte del nostro investimento per essere e rimanere una reputable airline, volete che noialtri si tagli". Siccome nulla rimane segreto in BA, tutti gli altri stanno facendo lo stesso. E siccome tutti i progetti di cui stiamo parlando sono importanti e giustificati, credo che prima o poi si arriverà alla resa dei conti: gente che vuole mungere vs gente che vuole fare il proprio lavoro.
Quanto a Club, a me puzza di erroraccio di comunicazione. Pare che i rotables Do&Co fossero particolarmente deboli, e che la compagnia di catering faccia fatica a fare ramp-up (io ho anche dubbi sugli operating costs, ma solo perché sono infido). Fosse stato così, allora perché non comunicare che il LHR-JFK era solo un test?
Verissimo. Purtroppo non molti in IAG hanno esperienze "di prima linea". Un fracco di MBA, un paio di membri del Mensa, ma esperienza 'di tarmac' pochina. Ne servirebbe di più.
Gentilissimo, troppo!
Scusami. Il target è quadrimestrale, Q1-2-3-4. Preso per il 2 e il 4, incredibilmente trainato anche da short-haul economy. Per quello che vale a me BoB piace di più di quello che c'era prima, anche se non vendono più il simil-Toblerone, ma tant'é, i miei gusti non fanno testo.
Una domanda per 13900 se ne sa qualcosa per mia pura curiositá personale. Quando é previsto in BA il phase out dei 744?